Loading...

De projectenlawine en hoe er vanaf te komen

‘The essence of strategy is choosing what not to do’, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor (onderwijs)organisaties en teams heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn niet meer nodig. Dat gaat vaak ten koste van de productiviteit en kwaliteit en het opbranden van teams en medewerkers. Wat gaat er mis en wat doe je ertegen?

In onze TeamWerkScan voor onderwijsteams is werkdruk is een vast gespreksthema als we met docenten en schoolleiders over hun teamwerk praten. Stress wordt volgens hen vooral veroorzaakt door wat er naast het gewone werk nog bijkomt. Hoe komt het dat we zo vaak in ons werk onbedoeld bedolven raken onder projecten? Onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins kwamen in Harvard Business Review 9/18 met zeven oorzaken.

Wat gaat er mis?

1. Gebrek aan overzicht en inzicht

Vaak heeft een bestuur of schoolleiding geen zicht op het aantal en de impact van de projecten die op dat moment in gang zijn. Welke effecten de verwachtingen vanuit de verschillende lopende (deel)projecten hebben op degenen zie ze (gaan) uitvoeren. Het is in de praktijk lastig om de werklast in een organisatie te meten: door het aantal en de omvang van de projecten, de complexiteit van de organisatie en de ‘bedrijfsprocessen’ en door gebrek aan goede meetinstrumenten.

2. Multipliereffecten: een plus een is drie

Meestal hebben schoolleiders nog wel een redelijk overzicht van de initiatieven en prioriteiten in het eigen team, afdeling of locatie, maar vaak niet van die in de rest van de organisatie. Stel dat die bestaat uit vijf vestigingen of afdelingen en elk van hen zet drie projecten uit, waarvoor hulp nodig is van twee andere afdelingen. Dan moet ieder afdelingsleider in de feite negen projecten tegelijk runnen. Hier wordt nog uitgegaan van een gelijke verdeling van impact onder de afdelingen. De werkdruk wordt nog veel groter als sommige van hen essentiële of beperkte middelen hebben.

3. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij

Vaak gelden in een organisatie impliciete afspraken in de trant van: ‘Ik zal jouw projecten ondersteunen als jij mij helpt met die van mij’. Dit kan leiden tot een stapeling van beloftes en daarmee tot projecten die maar niet stopgezet worden. Dit kan gebeuren zelfs nadat er formeel geen budget meer is. Want leidinggevenden kunnen dan vaak nog andere potjes aanspreken en ze kunnen hun beslisruimte gebruiken om deze projecten toch in stand te houden.

4. Wel de opdracht, niet de middelen

Hollister en Watkins geven het voorbeeld van een organisatie waar een grote fusie heeft plaatsgevonden. Het nieuwe bestuur besluit dan vaak om te investeren, om vanuit de nieuwe gezamenlijke strategie, de structuur, de systemen en de staf een geheel te maken. Zonder ervoor te zorgen dat er ook middelen komen om de kritische fase van transitie en implementatie te ondersteunen. Grotendeels als resultaat van een groeiende ‘wij-zij cultuur’, raakt zo’n organisatie dan vaak een groot deel van hun beste mensen kwijt, terwijl het behoud daarvan juist vaak een van de topprioriteiten was.

5. Zwaan-kleef-aan-projecten

Wanneer projecten worden gestart om tijdelijke oplossing te bieden voor structurele problemen, kan dit leiden tot een ophoping van allerlei deelprojecten, waarvan geen echt de kern van het probleem raakt. In het artikel geven de onderzoekers het voorbeeld van een organisatie die alsmaar blijft investeren in trainingsprogramma’s om mensen vaardigheden aan te leren en voorbijgaat aan wat echt nodig is, namelijk hulp bij het toepassen van de nieuwe vaardigheden in de dagelijkse praktijk.

6. Fixatie op kostenbesparing

Nog een tijdelijke maatregel die tot overbelasting kan leiden is wèl snel en rigoureus snijden in het personeelsaantal maar niet in het werk. Hollister en Watkins voeren een leidinggevende op die het probleem als volgt beschrijft: ‘Wij hadden allerlei plannen om onze werkprocessen opnieuw te ontwerpen, maar die zijn niet gelukt. Het gevolg daarvan is dat de mensen die zijn overgebleven nu harder moeten werken dan eerst en met minder middelen.’

7. Geen oud voor nieuw

Tenslotte blijkt dat organisaties vaak een gebrek hebben aan de middelen (en de wil) om bestaande projecten te beëindigen. Soms komt dat omdat ze nog geen proces hebben ontwikkeld om te kunnen bepalen wanneer ze een project het beste kunnen afkappen. Een project kan bijvoorbeeld in haar beginfase vitaal geweest zijn voor de organisatie maar later geen goede reden meer hebben om te blijven bestaan en toch financiering krijgen en voort blijven bestaan.

Heel lang zetten organisaties zogenaamde ‘mystery shoppers’ in om feedback te krijgen van klanten. Dankzij het internet kunnen ze nu veel gemakkelijker direct feedback en data vergaren van hun klanten. Toch heeft het voor sommigen lang geduurd voordat zij helemaal zijn gestopt met ‘mystery shoppers’. De routines en de infrastructuur voor de ‘mystery shoppers’ is al gebouwd. Het vastleggen, interpreteren en op waarde schatten van online verzamelde data kost tijd en andere, nieuwe vaardigheden.

Dat is de reden dat veel ‘traditionel organisaties het voorbeeld volgen van startups, die geen oude, vastgeroeste, comfortabele methodes hoeven te af te leren. Ze nemen nieuwe leiders in dienst die de juiste competenties in huis hebben om van de transitie een succes te maken.

Vragen om te stellen voordat je een nieuw project lanceert

Analyseer het project:
  • Welk probleem moet dit project oplossen?
  • Welke data en ander ‘bewijs’ maakt het voor ons zeer aannemelijk dat dit initiatief het gewenste verschil zal gaan maken?
Inschatten van benodigde middelen:
  • Wat is het daadwerkelijk benodigde menselijk kapitaal?
  1. Welke middelen (tijd, budget en mensen) zijn nodig om het initiatief in te richten en van start te laten gaan?
  2. Naast de afdeling die de verantwoordelijkheid draagt over het project, welke andere afdelingen en functies zullen een ondersteunende rol moeten vervullen?
  3. Hoeveel tijd en inspanning gaat het project van leidinggevenden en medewerkers vragen om vergaderingen e.d. bij te wonen of om de juiste competenties te ontwikkelen die nodig zijn om het initiatief te kunnen starten en uitvoeren?
  4. Welke middelen zijn nodig om dit initiatief op langere termijn in stand te houden?
  • Hoe verhoudt de benodigde menskracht zich tot de mogelijke impact binnen op onze organisatie? Zijn de investeringen in proportie tot de verwachtte opbrengst?
  • Hoe gaat onze organisatie bepalen of het wel of niet de capaciteit heeft om een nieuw project te starten?
Steun van belanghebbenden:
  • Wie zijn de belangrijkste belanghebbenden?
  • Welke acties zijn van hen nodig om het project te ondersteunen?
  • In hoeverre is die steun ook aanwezig?
Grenzen stellen:
  • Wat zijn we bereid op te offeren? Met andere woorden: als we dit doen, wat kunnen we dan niet doen?
  • Wat is ons proces om te bepalen wat het project oplevert en – wanneer het niet meer genoeg oplevert – hoe we het moeten beëindigen?

 

Effectief samenwerken binnen jouw team vereist meer dan kritisch zijn op jullie projecten. Werk aan jullie teamwerk tijdens een van onze trainingen en werk samen als een geoliede machine.

Neem contact op

Delen

Checklist voor het succesvol starten van een teamproject

“Begin met het einddoel voor ogen” zei wijlen Stephen R. Covey al in zijn standaardwerk De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Een goede raad, ook voor een team bij het starten van een project.

In een ander blog schreef ik over onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins die in Harvard Business Review (09/18) zes oorzaken geven voor een lawine aan projecten in organisaties en hoe je daaraan een einde kunt maken. 

Checklist starten project

Ken jullie beperkingen, ook omdat projecten starten in jullie organisatie vast niet altijd bij iedereen even soepel gaat. Met deze ultra korte checklist stel je de juiste vragen bij de aftrap van een project en zorg je dat alle betrokkenen hun neus (ongeveer) dezelfde kant op hebben staan.

1. Schat de middelen in

Analyseer het project. Welk probleem moet het project oplossen? Welke data en andere informatie kan het team verzamelen om de impact van het project in te schatten? Bedenk ook hoeveel tijd, budget en mensen jullie nodig hebben om het initiatief in te richten en te kunnen starten.

2. Baken de verantwoordelijkheden af

Breng in kaart welke andere afdelingen en functies binnen jullie organisatie de uitvoerende afdeling van het project moeten of kunnen ondersteunen tijdens het project en welke rol ze dan toebedeeld zullen krijgen. Hoeveel tijd moeten leidinggevenden en teamleden inplannen om succesvol samen te werken in het project en welke competenties moeten daarbij ontwikkeld of aangetrokken worden?

3. Kijk naar succesvol samenwerken op de lange termijn

Bepaal alvast wanneer jullie de stekker uit het project trekken of wanneer jullie juist de champagne open zullen trekken om te klinken op succes. Bedenk samen welke resultaat daarbij hoort. Check of de middelen en het doel op elkaar afgestemd zijn. En wat de risico’s zijn dat de uiteindelijke kosten hoger uitvallen dan verwacht. Weet wie de belangrijkste belanghebbenden zijn en of er voldoende support is voor het project. Wie gaat hier last van krijgen? En wat is daaraan te doen? Stel grenzen en leg die ook vast met de opdrachtgever.

Leer samen met ons beter samenwerken aan jullie ambities en jullie teamwerk. Samen pakken we de oorzaken aan van projectwerk dat vastloopt.

 Neem contact op

Delen

Jouw team leert meer van succes dan van fouten

Veel schoolleiders willen hun medewerkers en teams ‘de ruimte geven om te leren van hun fouten’. Terwijl leren van successen veel prettiger en ook veel effectiever is. Maar hoe doe je dat? Vijf manieren om te leren van succes.

Veel succesvolle leiders wijzen graag op tegenslagen eerder in hun carrière. Naar de motivatie die ze daaruit hebben geput. Naar de ‘harde lessen’ die ze toen leerden en die ze nu nog gebruiken bij het nemen van belangrijke beslissingen.

Bill Gates had eerder beter het verschil moeten herkennen tussen gelijk hebben en gelijk krijgen, zegt hij zelf in een prachtige miniserie nu op Netflix.

Natuurlijk, tegenslagen kunnen mensen en teams motiveren om te leren. Leren van fouten is voor hen een belangrijke krachtbron is om zich te ontwikkelen. Maar voor toekomstig succes is meer nodig dan inzicht in eerdere fouten. Bovendien, hoe meer successen een persoon of team boekt en dus ook de tegenslagen ‘opdrogen’, hoe minder op die manier te leren valt. Dan moet vanzelf en uit nood geboren, succes en weten waar dat uit voortkomt, een steeds belangrijkere bron worden om ‘lerend’ te blijven.

Het leren van successen kan je persoonlijk en als team helpen nog grotere stappen te maken dan leren van fouten.

Veel leiders leren weinig van succes

Tot die conclusie komen althans Francesca Gino en Gary P. Pisano. Zij onderzochten in hoeverre leiders leren van succes. (HBR04/11) Ze stelden ook vast dat veel leiders daar niet goed in zijn. En ze dus ook niet goed in staat om hun teams en medewerkers daarover nuttige inzichten te geven en bij hen leerprocessen op gang te brengen waardoor zij leren van hun succes. Gino en Pisano wijzen hiervoor drie – hele menselijke – hoofdoorzaken aan:

  • Succesvolle mensen hebben de neiging om hun eigen kwaliteiten, de impact van hun strategie of betrouwbaarheid van hun denkmodellen te overschatten en omgevingsfactoren en toevalligheden veel minder serieus te nemen.
  • Zonder enig zelfvertrouwen kunnen we geen beslissingen nemen of risico’s aangaan, we zouden verzanden in twijfel. Maar te veel zelfvertrouwen kan ook een probleem zijn en niets vergroot ons zelfvertrouwen meer dan succes.
  • Succes wordt ook vaak geïnterpreteerd als bewijs dat je ook beschikt over alle informatie en kennis die je nodig hebt. Waarom verder zoeken?

Leren van succes

Vijf manieren om te leren van succes

Hoe ontloop je als leidinggevende of (zelfsturend) team deze valkuilen?

1. Vier je succes, maar onderzoek ook de oorzaak. Ga, met dezelfde aandacht als bij tegenslag, nodig om de oorzaak van dat succes te onderzoeken. Dat kan een ongemakkelijk proces zijn. Dan kan ook blijken dat het succes vooral is voortgekomen uit toeval of uit omstandigheden die moeilijk of zelfs ongewenst zijn om na te volgen, zoals ‘falend management’ bij de buren.

2. Onderzoek de oorzaken. Een legereenheid houdt direct na elke inzet een ‘After Action Review’ (AAR), ongeacht de uitkomst van de actie. Daarin komt, mits op de juiste manier uitgevoerd, boven tafel welke specifieke lessen direct kunnen worden geleerd en toegepast. Jouw team vier simpele sleutelvragen: Wat was het doel? Wat is er werkelijk gebeurd? Waarom is dat gebeurd? Wat gaan we de volgende keer doen?

3. Gebruik de juiste tijdspanne. Als de tijd tussen de actie en het gevolg klein is, kunnen de oorzaken van de prestatie relatief makkelijk worden bepaald. Helaas is in veel gevallen die tijdspanne heel groot. In de farmaceutische industrie leiden beslissingen die vandaag worden genomen over producten of technologieën pas over tien jaar tot een succes (of niet). Als je de verkeerde tijdsspanne kiest om jullie prestaties te evalueren is de kans groot dat je niet goed de juiste factoren voor succes of tegenslag reconstrueert en tegen elkaar afweegt.

4. Kopiëren is geen leren. Natuurlijk is het belangrijk om best practices in de organisatie te delen, maar als dat alleen maar een te herhalen stappenplan oplevert, dan is het een zinloze exercitie. Creëer een fase in het evaluatieproces waarin elke factor die heeft bijgedragen aan succes wordt beoordeeld als ‘iets dat we zelf, direct kunnen beïnvloeden’ of ‘iets dat (sterk) beïnvloed wordt door externe factoren’. Jij en jouw team moeten goed weten wat bij jullie winning formula hoort en welke externe factoren meespelen waar je geen vat op hebt.

5. Experimenteer! Experimenteren is een manier om aannames en theorieën over wat nodig is voor goede prestaties te testen. Dat moet ook na succes doorgaan. Dit gebeurt steeds in wetenschappelijk onderzoek en de bouwkunde. Bouwkundigen onderwerpen hun ontwerpen systematisch aan rigoureuze stresstests tot het moment waarop datgene dat ze hebben ontworpen daadwerkelijk breekt. Ook organisaties kunnen experimenteren om grenzen te verleggen. Natuurlijk moeten de kosten en de risico’s van dat soort experimenten goed in oog worden gehouden. De belangrijkste vraag voor leidinggevenden in ‘lerende organisaties’ is dan ook niet: waarin zijn we succesvol, maar welke experimenten voeren we uit?

‘Lerende mensen en organisaties’ moeten actief hun eigen aannames testen, zelfs wanneer ze lijken te werken en fors investeren in de oorzaken van slechte én goede prestaties. Ironisch genoeg kan juist het hebben van een kritisch oog op behaald succes je helpen om tegenslagen in de toekomst te voorkomen.

 

Naast het leren van succes komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. Wij nemen het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep. Meer weten over onze trainingen? 

Neem vrijblijvend contact op

Delen

Hoe in een preventief verzuimgesprek vroege burn-outsignalen te herkennen en aan te pakken

Er zijn diverse manieren om een burn-out te herkennen of aan te zien komen. Eén ervan is het Areas of Worklife model dat zes mogelijke oorzaken van een burn-out beschrijft. ‘Door deze signalen vroegtijdig (bij je medewerker) te herkennen, kan langdurig uitval mogelijk worden voorkomen’, stelt Elisabeth Saunders in Harvard Business Review.

Als schoolleider wil je niets liever dan gezonde en gelukkige collega’s. De meeste scholen en onderwijsorganisaties hebben daarom al serieus werk gemaakt van hun ziekteverzuimbeleid, met de nodige regels, procedures en gesprekkencycli als gevolg. Ook het preventief verzuimgesprek is bij steeds meer bedrijven, scholen en instellingen een vast item op de agenda.

Volg de training preventieve verzuimgesprekken en voorkom zo als leidinggevende een burn-out bij jouw collega.

Preventief verzuimgesprek

Het preventief verzuimgesprek is voor medewerkers en leidinggevenden hét moment om het risico op een burn-out te bespreken. Maar, hoe pak je dit als school-, team- of afdelingsleider nou goed aan? Zo’n gesprek vereist immers niet alleen de nodige moed, onderling vertrouwen en goede gespreksvaardigheden, maar ook inzicht in en kennis over de mogelijke oorzaken van een burn-out. Hieronder wat handvatten voor leidinggevenden om in preventieve verzuimgesprekken vroege burn-out signalen te agenderen en aan te pakken.

Jezelf of jouw leidinggevenden de juiste vaardigheden geven voor een goed preventief verzuimgesprek? Lees meer over onze trainingen gespreksvaardigheden verzuimgesprekken voeren of

Neem contact op

Wat zijn de mogelijke oorzaken van een burn-out?

Volg de training preventieve verzuimgesprekken en voorkom zo als werkgever een burn-out bij jouw collega.
Bron figuur: Compson, Jane. (2015). The CARE heuristic for addressing burnout in nurses. Journal of Nursing Education and Practice. 5. 10.5430/jnep.v5n7p63.

Uit onderzoek van Christina Maslach en Michael P. Leiter van resp. de University of California (Berkeley) en de Acadia University (Nova Scotia, Canada) blijkt dat er zes gebieden zijn waar de werkende mens een disbalans kan ervaren (later mogelijk oorzaken van een burn-out).

Deze zes gebieden zijn:

  1. Workload (werklast: ‘het werk groeit me boven het hoofd’)
  2. Control (controle: ‘ik heb te weinig invloed op mijn werkzaamheden’)
  3. Reward (beloning: ‘ik voel me niet gewaardeerd’)
  4. Community (werksfeer: ‘Ik voel me niet veilig’)
  5. Fairness (eerlijkheid: ‘ik word niet eerlijk behandeld’ of ‘iemand anders wordt voorgetrokken’)
  6. Values (waarden: ‘het bedrijf denkt 180 graden anders over voor mij belangrijke zaken’)

Als leidinggevende is het belangrijk om tijdens het preventief verzuimgesprek met je medewerker te letten op bovenstaande thema’s. Komen ze vaker en in negatieve zin terug? Dan kan het zijn dat een burn-out op de loer ligt.

‘Ik kap ermee!’

Mensen met een naderende burn-out voelen zich vaak uitgeput, geïrriteerd en overprikkeld. Ook voelen ze zich niet gewaardeerd en krijgen ze niet veel uit hun handen, Alles in ze schreeuwt: Ik wil dit niet meer! Ik kap ermee! Maar, is zo’n radicaal besluit als ontslag nemen wel de beste keuze? ‘Lang niet altijd’, zegt timemanagement-coach en auteur Elisabeth Saunders in Harvard Business Review: ‘Door een positieve verandering op één of meerdere gebieden, kan een burn-out mogelijk al voorkomen worden. Het is dus belangrijk dat je als werknemer precies nagaat wat ervoor zorgt dat je je uitgeblust voelt.’

Signaleren en helpen

Als leidinggevende kun je jouw collega helpen de signalen van een naderende burn-out te herkennen én aan te pakken. Elisabeth Saunders geeft in haar artikel voor elk van de zes gebieden concrete tips om er een positieve draai aan te geven. Mijn tip? Doe er je voordeel mee tijdens het volgende verzuimgesprek!

Oorzaak 1: Werklast

Als iemand structureel overbelast is, is er geen ruimte meer voor rust en herstel. De tijd voor professionele ontwikkeling en groei neemt af. Langzaam maar zeker verdwijnt de balans.

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich moe, uitgeput, cynisch.

Saunders: ‘Help je collega nagaan hoe vaardig zij of hij is in: in prioriteiten stellen, taken delegeren, nee zeggen, voor minder dan een tien gaan. Scoort zij of hij op één of meer van deze onderdelen niet of laag? Probeer dan vooruitgang te boeken op deze kernvaardigheden in timemanagement. Niet om nog meer werk gedaan te krijgen, maar om tijd te maken voor die onderdelen die voor hem of haar van belang zijn. Voor veel mensen, zeker degenen die anderen willen pleasen, kan het reduceren van de werklast flink bijdragen aan het verminderen van burn-outgevoelens.’

Oorzaak 2: Controle

Als iemand in zijn dagelijks werk onvoldoende autonomie ervaart, weinig toegang heeft tot hulpmiddelen of te maken krijgt met steeds veranderende prioriteiten, dan kan dat een flinke wissel trekken op zijn of haar welzijn.

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich niet serieus genomen, onverschillig, uitgeput.

Saunders: ‘Help je medewerker nagaan waarom hij of zij voelt de controle te verliezen. Komt dit omdat hij het idee heeft constant bereikbaar te moeten zijn? Of veranderen de prioriteiten steeds waardoor hij nooit iets écht kan afronden? Help je collega in dit geval met grenzen stellen. En spreek af dat ten minste een aantal doelen voor een langere periode hetzelfde blijven. Misschien is het mogelijk tijdelijk meer menskracht en middelen voor het werk krijgen. Als jullie samen dit soort zaken hebben bekeken, kun je bekijken of de werkcontext hierdoor beter wordt.’

Oorzaak 3: Beloning

Als de in- en extrinsieke vormen van waardering die iemand voor zijn werk krijgt, niet opwegen tegen de tijd en inspanningen, dan is de kans groot dat deze persoon het gevoel krijgt dat het allemaal de moeite niet waard is.

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich niet gewaardeerd, onverschillig, cynisch.

Saunders: ‘Bepaal samen heel precies wat je collega nodig heeft om zich wél voldoende gewaardeerd te voelen. Meer regelruimte of andere taken? Misschien wil hij/zij wel meer constructieve feedback van collega’s of meer één-op-één contact met jou? Wordt niet eens tijd om al die extra vakantiedagen eens op te nemen? Bekijk samen welke soort ‘beloning’ het voor jouw collega de moeite waard maken. Én of dat past dat in de huidige werkomgeving natuurlijk.’

Oorzaak 4: Werksfeer

Collega’s, leerlingen, ouders, etc. heb je vaak niet voor het uitkiezen, maar je kunt er wel voor zorgen dat de moraal in de organisatie goed is.

In een nare werksfeer voelen werknemers zich: onveilig, gestrest, onzeker.

Saunders: ‘Burn-outgevoelens zijn besmettelijk, daarom is het van groot belang om een sfeer te creëren die respectvol, ondersteunend en vertrouwenwekkend is. Zorgen voor een goede werksfeer kan al door iets simpels als aan een ander vragen hoe het met haar of zijn werk gaat – en dan ook écht te luisteren. Of een berichtje te sturen aan die collega met een welgemeend compliment over de uitzoekklus die ze op zich nam. Dit soort random acts of kindness geven de sfeer een oppepper.’

Oorzaak 5: Eerlijkheid

Wordt iedereen in de organisatie hetzelfde behandeld? Of gaan de complimenten steeds naar dezelfde personen? Krijgen andere mensen vaak extra tijd en middelen om het werk af te krijgen en je gesprekspartner niet?

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich onveilig, gestrest, onzeker.

Saunders: ‘Mensen zijn zich lang niet altijd bewust van hun voorkeuren of komen pas in actie als iemand het onomwonden aan ze vraagt. Daarom is het belangrijk om je werknemer te helpen om open en eerlijk te communiceren. Wil zij graag genoemd worden als co-auteur van dat voorstel? Vraag het. Wil hij graag ook een deel van de presentatie geven over de lessenreeks waar zo lang gezamenlijk aan gewerkt is? Vraag het. Zoals gezegd zijn mensen zich vaak niet bewust van hun acties. Door zelf extreem open en eerlijk te zijn, en het domweg gewoon te te vragen, kun je een positieve verandering teweeg brengen voor de hele organisatie.’

Oorzaak 6: Mismatch in waarden

Idealen en waarden zitten vaak diep verankerd in mensen en organisaties. Als je medewerker hierin geen goede match ziet met de organisatie, voelt hij of zij zich alleen, onveilig, niet serieus genomen.

Saunders: ‘Ga samen met je collega na hoe belangrijk het voor hem of haar is dat zijn of haar persoonlijke waarden overeenkomen met de waarden die in de organisatie gelden. Bespreek of de leiding van de organisatie misschien in waarden is opgeschoven en waarom. Als bepaalde waarden voor iemand zéér belangrijk zijn en hij hier de organisatie niet in herkent – bijvoorbeeld als het gaat over beslissingen nemen of het inzetten van mensen en middelen – dan kan het beter zijn om de stap te maken naar een werkomgeving die meer in lijn ligt.’

Wil je meer weten over het belang van persoonlijke waarden en organisatiewaarden? Lees dan ons blog en doe daar de gratis waardentest voor een eerste inzicht.

Tot slot

Burn-out is niet een kwestie van simpelweg doodmoe zijn. Het is een multidimensionale kwestie die een multidimensionale oplossing nodig heeft. Vóórdat iemand besluit weg te gaan, is het belangrijk dat hij of zij zich realiseert wat precies zorgt voor het opgebrande gevoel. En daar kun jij als leidinggevende en werkgever een bijdrage aan leveren.

Saunders: ‘Probeer eerst de situatie samen te verbeteren. Hebben jullie alles gedaan wat mogelijk is en is de mismatch nog steeds dusdanig groot? Bespreek dan pas de mogelijkheden voor een baan elders.

Vaardiger worden in verzuimgesprekken voeren? Leer het met behulp van levensechte spel- en werkvormen. In onze training krijg je praktische handvatten waarmee je vanuit een positieve benadering de benodigde informatie met de zieke medewerker uitwisselt.

Ook leer je hoe je de dieperliggende oorzaken achterhaalt, voor zover die met het werk te maken hebben. Zo werk je aan een snellere re-integratie, een duurzaam herstel en aan beter teamwerk.

Neem contact op

Delen

Zo werken jouw persoonlijke waarden door in jouw werk en team

Sta vandaag eens even stil en vraag jezelf af: waar sta ik voor? Wat zijn mijn persoonlijke waarden? Waarden hebben een grote invloed op jouw dagelijkse leven. Niet alleen op persoonlijk vlak, maar ook op jouw werk. Jouw school of onderwijsorganisatie heeft namelijk ook bepaalde waarden, die uitvloeien in de organisatiecultuur.

Maar wat als jullie in de huidige organisatiecultuur waarden worden gepraktiseerd waar jullie niet achter staan? Of als iedereen in een eigen bubbel opereert met zijn eigen persoonlijke waarden? Dat komt jullie teamwerk, organisatie en het onderwijs niet ten goede.

Vind daarom jouw persoonlijke waarden in je werk en organisatie terug

Want leven en werken vanuit jouw persoonlijke waarden brengt je veel. Zowel in je werkkring als in je privéleven. Wanneer je werkt vanuit persoonlijke waarden houd je daar niet alleen zelf een goed gevoel aan over, maar profiteren je collega’s en jullie leerlingen of studenten er ook van. Help je school of onderwijsorganisatie verder door te handelen vanuit een waardengedreven cultuur.

 

Een van mijn persoonlijke waarden is ‘wijsheid’. Die probeer ik dagelijks terug te laten komen.

Hoe? Door goed te luisteren naar mensen met andere opvattingen dan de mijne.

Wat zijn jouw persoonlijke waarden? Doe de gratis NL-talige waardentest van Barrett Values Centre 

Momenteel is er ook gratis korte ‘course’ bij.

 

Bepaal jullie échte waarden

Standaard waarden overnemen, omdat een communicatieadvies dat zegt en het vooral goed op de website en in het schoolplan staat, heeft weinig zin. Niemand die er echt in gelooft. Bedenk daarom goed hoe jij en je collega’s zich naar de buitenwereld presenteren. Hoe willen jullie gezien worden?

Vraag je daarna af of er daadwerkelijk naar wordt gehandeld. Wanneer een leidinggevende bijvoorbeeld zegt voor stabiliteit en zorgvuldigheid te staan, is het belangrijk dat diegene ook echt zo te werk gaat. Doet je leidinggevende dat niet dan wordt het verwarrend. Niet alleen voor collega’s, maar ook voor jullie leerlingen of studenten en voor anderen.

Onderzoek de waarden en culturele ontwikkeling

Het kan zijn dat jij vanuit bepaalde persoonlijke waarden handelt, maar jouw collega’s niet. Door het te meten krijgen jullie een reëler beeld van jullie persoonlijke waarden, de actuele waarden en de gewenste waarden. Je ziet dan meteen welke energie nu verloren gaat in je organisatie. Bijvoorbeeld als er veel frustratie is binnen een team. Ga ermee aan de slag zodra je dat weet. De cultuur op de werkvloer zal daarna een stuk beter zijn.

Wij ondersteunen

Wij helpen jouw school of onderwijsorganisatie verder met de culturele ontwikkeling. Maar ondersteunen je ook op het gebied van persoonlijkheid en leiderschap. We gebruiken het meetinstrumentarium en de Cultural Transformation Tools van Barrett Values Centre om jouw en jullie waarden naar boven te laten komen. En vertellen hoe je dat doorvoert in jullie organisatie en samenwerking. Samen helpen we jouw organisatie om vanuit een positieve waardengedreven cultuur te handelen.

Ga voor een kickstart in het bepalen van jullie huidige en gewenste cultuur en organisatiewaarden en de vertaling daarvan naar het waarom, hoe en wat van jullie samenwerken.

Lees hier over onze werksessie Samenwerken vanuit gedeelde waarden en meld je aan.

Neem vrijblijvend contact op

Delen

Stimuleer saamhorigheid in jouw team met perfecte groepstiming

Samenwerken met mensen doe je altijd en overal in je leven. Of het nu thuis is of op je werk, iedereen doet nu eenmaal graag dingen samen. Hierdoor zijn bepaalde behoeften en acties afhankelijk van de timing en saamhorigheid van de groep en het vermogen om dat precies op elkaar af te stemmen. Onderzoeker Daniel Pink geeft in ‘The scientific secrets of perfect timing’  handige tips om dit te bevorderen. 

Synchroon lopen

Externe factoren beïnvloeden jouw biologische klok. Een daarvan is sociale interactie. Volgens Pink stemt een groep zich af op het tempovoorkeur van groepsleden met de hoogste status. Dus stel dat de manager veel aanzien heeft in een team, dan bepaalt hij vaak ook dat jullie om twaalf uur gaan lunchen. En zo beïnvloedt hij uiteindelijk indirect jouw biologische klok, die aangeeft dat je honger hebt rond een uurtje of twaalf. 

Creëer saamhorigheid met perfecte groepstiming

Hechter door groepstiming

Sociale interactie heeft niet alleen invloed op jou, maar ook op de saamhorigheid van een groep. Als je immers hetzelfde ‘ritme’ aanhoudt, trekt het team meer met elkaar op en wordt zo hechter. Pinks advies is dan ook om meer aan groepstiming te doen. Naast samen lunchen kun je ook allemaal op hetzelfde moment beginnen met werken. Of tegelijkertijd koffie halen. 

Groepstiming van de dabbawala’s

Dwars door de hectiek van Mumbai, een van de grootste en dichtstbevolkte steden van de wereld, brengen 6 dagen per week 5000 dabbawala’s naar meer dan 200.000 mensen hun lunch, nadat ze die eerst bij hen thuis hebben opgehaald. Dit werk doen ze sinds 1890 en – zo bleek in een casestudy van Harvard Business School – met een precisie en punctualiteit vergelijkbaar met FedEx of UPS. Gemiddeld gaat één lunchbox door de handen van zes dabbawala’s. Hoe doen ze dat? Ze hebben groepstiming perfect onder de knie.

Creëer een eigen identiteit

Nog een manier om de saamhorigheid te bevorderen is het creëren van een eigen identiteit. Dit doe je door spontane rituelen te koesteren. Bijvoorbeeld wanneer de teamleider als verrassing ijsjes trakteerde toen een doelstelling werd behaald. Deze spontane actie groeit langzaamaan uit tot een gewoonte en vloeit over tot een kenmerk van jullie team. Forceer dit echter niet, anders voelt het al snel opgedrongen. 

Beantwoord mails snel

Een andere, simpele manier om het groepsgevoel op de werkvloer te versterken is door snel op mailtjes van collega’s te beantwoorden. Respons die lang op zich laat wachten, voelt namelijk alsof iemand ontevreden over je is. Het geeft daarom een fijn en beter gevoel als je bijvoorbeeld binnen een uur reageert. 

Naast saamhorigheid komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. TeamPlay met Belbin neemt het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep.

Neem contact op

Delen

Samenwerken gaat beter in een team met moed

Samenwerken gaat beter in een team met moed. Moedige mensen, elke team heeft ze en heeft ze nodig. Ook in het onderwijs. Profiteer van elkaars verschillen in jouw team van docenten of leerkrachten. Stimuleer binnen jouw team alledaagse moed.

Je weet als schoolleider dat er in jouw team mensen zijn die barsten van de goede ideeën. Maar helaas deelt niet iedereen zijn briljante ingevingen met collega’s. Jij wilt dat iedereen zijn kop meer boven het maaiveld uitsteekt. Zo komen jullie als school vooruit. Welke eigenschap je dan moet stimuleren: moed en lef!

Maak moedig gedrag belangrijk in jouw school

Medewerkers die moed durven te tonen, zorgen voor nieuwe perspectieven en een kritische blik. Daar plukt de hele organisatie de vruchten van. Bovendien creëer je meer werkplezier en een betere samenwerking in teams. Dat heeft ook een verlaging van de werkdruk tot gevolg.  Niet iedereen hoeft een revolutionair of de nieuwe Nelson Mandela te worden, maar jouw organisatie is waarschijnlijk wel gebaat bij meer pragmatische idealisten.

Samenwerken in een team met moed draagt bij aan meer werkplezier.

Creëer een goede voedingsbodem voor moed

De belangrijkste voorwaarde voor verandering is een goede voedingsbodem. Met alleen een oproep naar medewerkers om lef te tonen, kom je er niet. Definieer helder wat bij jullie onder moed wordt verstaan: een kritische houding of innovatieve blik, bijvoorbeeld. Neem dat begrip vervolgens op in de normen en waarden van jouw school- of organisatiecultuur.

 

De paradox van moed als eigenschap. Hoewel we moed in het dagelijks leven associëren met iemand in nood impulsief te hulp schieten, moet je op de werkvloer wel degelijk een strategie hebben. In een organisatie toon je succesvol je moed als je mensen in beweging brengt. Pas als je je team mee hebt, word je moed beloond.

 

Beloof je als schoolleiding tijd en geld vrij te maken voor iemand met een goed idee, doe dat dan ook. Ben jij zelf degene die gedurfde ideeën aandraagt, ga dan van tevoren na of ze ook uitvoerbaar zijn. Anders zak je door het ijs. In ‘Cultivating Everyday Courage’ HBR 11/2018 geeft James H. Detert de tips: zorg eerst dat je in jouw team en organisatie bekend staat als deskundig. Verdien het vertrouwen en respect van jouw werkomgeving.

Samenwerken in een team vergt moed

Moed tonen is belangrijk om goed samen te werken in een team. Ondanks de vele vergaderingen is er vaak nog weinig onderlinge samenwerking tussen docenten. Secties houden vaak vast aan werkwijzen die ze door en door kennen. Toon moed, breng nieuwe ideeën in en probeer ze uit. Werk samen aan vernieuwing van het onderwijs en verlaag jullie gezamenlijke werkdruk. Al vergt het lef om een stukje van jouw lot in andermans handen te leggen, ga de uitdaging aan om meer samen te werken.

Uitdagingen voor verschillende teamrollen

Moed tonen is volgens Meredith Belbins Teamrollen theorie niet voor elke teamrol even makkelijk. Mensen met de teamrol Brononderzoeker of Vormer die vooruitgang en actie willen zullen sneller lef tonen dan de Plant, die als introvert wat aanmoediging nodig heeft om haar of zijn ideeën te delen. Zorgdragers en Groepswerkers hebben hulp nodig om te accepteren dat verandering noodzakelijk is en zullen zich minder snel uitspreken.

Begin klein. Heb jij een gedurfd nieuw idee en de moed om het te delen? Bespreek het eerst met een collega die je goed kent en vertrouwt. Dat maakt het makkelijker om jouw lef en idee te tonen aan een groter gezelschap.

 

Naast het stimuleren van moed komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. TeamPlay met Belbin neemt het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep. Meer weten over onze trainingen? 

Neem contact op

Delen

De ideale teamomvang? Size does matter

Amazon’s CEO Jeff Bezos zegt dat een van de juiste omvang aan twee pizza’s genoeg heeft. Zo niet, dan is het te groot. Zijn die twee pizza’s echt de gouden standaard voor de ideale teamomvang? ‘Bigger’ blijkt in elk geval niet altijd ‘better’.

Grote teams zijn ‘on the rise’ in research & development

Op grond van hun onderzoek naar ruim 65 miljoen papers, patenten en softwareproducten in de afgelopen 50 jaar concluderen Dashun Wang en James A. Evans in Harvard Business Review 02/19 dat in research & development het fenomeen ‘team’ aan een onstuitbare opmars bezig is. Een opvallende recente trend in research & development is de toename van het aantal ‘grote teams’. Terwijl in het aantal solisten en kleine teams juist afneemt.

Voor sommige van onze grootste wetenschappelijke uitdagingen is gewoon een heel groot ‘team’ nodig. Nadat Einstein begin vorige eeuw ‘solo’ zijn disruptieve relativiteitstheorie formuleerde, moesten er in 2013 ruim 1000 wetenschappers aan te pas komen om die met hun LIGO-experiment die theorie te valideren. Al werd uiteindelijk – dat dan weer wel – maar drie teamleden in 2015 de Nobelprijs uitgereikt.

Teamomvang is maatwerk

Grote teams ontwikkelen, kleine teams vernieuwen en ontwrichten

Volgens Meredith Belbin, van de Belbin Teamrollen, bestaat een ‘ideaal team’ uit 4 tot maximaal 7 personen. Jeff Sutherland, grondlegger van Scrum, houdt het op 3 tot 9. Daarna wordt het volgens beiden te log en te traag. M. Belbin wijst daarbij ook op de dalende persoonlijke binding met elkaar en afnemende onderlinge afhankelijkheid.

Amerikaanse pizza’s leveren volgens Google met gemak bijna twee keer zoveel calorieën als die bij ons. Daar staat tegenover dat de meeste Amerikanen gewend zijn aan veel meer eten dan wij. De kosten voor teveel bestelde pizza’s kunnen er in een bedrijf als Amazon behoorlijk inhakken.

Wang en Evans vergeleken het werk van kleine R&D-teams, met hoogstens drie teamleden, met grotere teams. De omvang van een team blijkt grote invloed te hebben op de prestaties. Terwijl een team groeit van één tot vijftig leden, neemt het disruptieve vermogen van de groep steeds stijler af. Grotere R&D-teams neigen naar het doorontwikkelen van bestaande ideeën en concepten. Kleinere halen gemakkelijker inspiratie uit wat niet voor de hand ligt, en komen eerder tot hele nieuwe en ontwrichtende innovaties.

Sommigen typen mensen – met extra hang naar disruptie – zouden zich meer thuis kunnen voelen in een kleiner team. Grotere of kleinere team zouden vaker worden ingezet voor verschillende thema’s of typen onderzoek. Ook als zij daarvoor corrigeerden, kwamen de onderzoekers tot de conclusie dat de omvang van het team een dominante factor is voor het gedrag van het team en de teamleden: hoe groter het team hoe minder disruptief de oriëntatie en de kans op new narratives.

Goed teamwerk is maatwerk

Wang en Evans concluderen dat de omvang van het team een dominante factor is voor het gedrag van de individuele leden. Hoe groter de groep, hoe kleiner de kans op een creatieve blik. In tegenstelling tot kleine teams. Zij halen door effectieve samenwerking hun inspiratie uit zaken die niet voor de hand liggen en komen zo tot nieuwe ideeën die baanbrekend zijn in de markt.

Wie zoekt naar een motor voor ontwikkeling in wetenschap, bedrijven en organisaties, is gebaat bij een combinatie van kleinere en grotere teams. Een kleiner team om te beginnen voor de écht innovatie en ‘ontwrichting’ en daarna, verderop in de cyclus, een groter team om het stokje over te nemen en door te ontwikkelen.

Tip: eerst op zoek naar nieuwe ideeën? Verklein dan tijdelijk je team of splits en deel tijdelijk af. Kies hiervoor een handjevol leden die jij vindt passen bij het project. Gebruik wat je leert in onze TeamPlay-trainingen in de Belbin teamrollen voor de samenstelling. Wanneer hun werk erop zit, breid je het team uit.

 

Naast teamomvang komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. TeamPlay met Belbin neemt het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep.

Neem contact op

Delen

Vijf tips om nieuwsgierigheid binnen jouw school of team te stimuleren

Een school of organisatie waarin teams goede keuzes maken, innovatie brengen en open communiceren. Stimuleer nieuwsgierigheid bij jezelf en jouw collega’s en zie het succes in jouw organisatie groeien. Vijf tips van wetenschapper Francesca Gino in Harvard Business Review (09/18) om jullie nieuwsgierigheid aan te wakkeren.

Ontdek het belang van nieuwsgierigheid in jouw school of team.

Tip 1: Selecteer teamleden op nieuwsgierigheid

Een rekensom op een mysterieus anoniem billboard op Highway 101 in Amerika trok de aandacht van een bepaalde groep mensen: nieuwsgierigen. Het handjevol mensen dat vervolgens de tweede som oploste, mocht op sollicitatiegesprek bij Google. Deze ‘vacaturetekst’ is een slimme zet van de organisatie. Want nieuwsgierigheid stimuleren binnen een organisatie begint bij het aannemen van nieuwsgierige mensen. Geef ze daarna met behulp van inzicht in de Belbin-teamrollen de kans om hun nieuwsgierigheid in te zetten.

Stimuleer nieuwsgierigheid bij medewerkers en laat ze interesses ontdekken en verbreden.

De juiste vragen

Uitpakken zoals Google deed, hoeft gelukkig niet per se. Zo kun je tijdens een sollicitatiegesprek vragen naar de hobby’s en interesses van de kandidaat. Vraag wat hij of zij toevoegt aan zijn of haar huidige team. Is dit iemand die met een open en nieuwsgierige blik in het leven staat en het leuk vindt nieuwe dingen te bedenken, leren en ontdekken? Dan zit het nieuwsgierige karakter er al goed in.

Nog een sollicitatietip: let niet alleen op de antwoorden van de kandidaat, maar ook op de vragen die de persoon stelt.

Tip 2: Geef het goede voorbeeld

Leidinggevenden kunnen nieuwsgierigheid binnen hun organisatie aanmoedigen door zelf het goede voorbeeld te geven. Toen Greg Dyke in 2000 werd aangenomen als director general bij de Britse BBC was hij vijf maanden bezig met de vraag: wat kan ik voor mijn medewerkers betekenen? Door zelf vragen te blijven stellen en met oprechte belangstelling te luisteren kun je de toon zetten voor je organisatie.

Tip 3: Stimuleer het blijven stellen van leerdoelen

Wanneer we onder druk staan, zijn we vaak geneigd meteen voor de optie te gaan die recht voor onze neus ligt. Terwijl degenen onder ons met een passie voor blijven leren een breder scala aan opties en perspectieven overwegen.

Motivatieboost

Uit onderzoek blijkt dat het framen van werk rondom leerdoelen (competenties ontwikkelen, nieuwe vaardigheden leren, buiten je comfortzone treden, etc.) in plaats van rondom prestatiedoelen (doelen behalen, onszelf bewijzen, indruk maken op anderen) de motivatie een boost geeft. En wanneer we ons gemotiveerd voelen door onze leerdoelen, ontwikkelen we meer diverse competenties, doen we het beter op het werk, behalen we betere resultaten op school en denken we oplossingsgerichter.

Beloon het leren

Als leidinggevende kun je een belangrijke rol spelen in het succes van jouw team, school of organisatie door jouw collega’s te helpen met het aannemen van een ontwikkelingsgerichte mindset. De kracht van het blijvend leren te communiceren en door men te belonen: niet voor hun prestaties, maar voor het leren wat nodig was om tot die prestatie te komen.

Toen piloot Chelsey “Sully” Sullenberger werd gevraagd hoe hij zijn passagiersvliegtuig veilig had kunnen laten landen in de Hudson River, zei hij: “Omdat ik alsmaar wil blijven leren”. Ook al zijn de meeste commerciële vluchten puur routinewerk, Sully bereidde zich iedere vlucht weer voor op het onverwachte.

Tip 4: Laat mensen hun interesses ontdekken en verbreden

Je wordt niet ‘s ochtend ineens wakker met een flinke dosis nieuwsgierigheid. Dit is een proces dat tijd kost. Leidinggevenden willen soms niet investeren in het extra trainen van hun medewerkers omdat ze bang zijn dat zij dat gebruiken voor een betere baan elders en zij het geld van hun investering kwijt raken.

Geef de middelen

Onderzoek toont aan dat als medewerkers de kans krijgen hun nieuwsgierigheid en interesses te volgen, zij niet alleen nieuwsgierig blijven, maar ook zelfverzekerder worden over wat ze kunnen bereiken. Zo worden ze succesvoller in hun werk. Bevorder daarom als organisatie hun nieuwsgierigheid door werknemers tijd en middelen te geven om achter hun interesses aan te gaan. Geef ze de ruimte bij het zoeken naar innovatieve aanpakken. 

Tip 5: Organiseer ‘Waarom-Hoe-Wat-dagen’

Het is belangrijk dat leidinggevenden hun medewerkers leren hoe ze goede vragen kunnen stellen. Organiseer daarom Waarom-Hoe-Wat-dagen waarbij het team wordt gestimuleerd om de juiste vraag te stellen wanneer ze voor een uitdaging staan. Zo wakker je nieuwsgierigheid binnen de organisatie aan en komen jouw collega’s erachter hoe ze met meer succes kunnen samenwerken.

Zo zien Waarom-vragen eruit

Stel actief vragen aan jouw werknemers over de doelen en plannen van jouw school of organisatie. Wat als..? Hoe zouden we..? Bespreek en evalueer alle gestelde vragen en beloon goede vragen door ze aan de muur te hangen. 

 

Wij helpen je nieuwsgierigheid bij jou en jouw collega’s te stimuleren.

Neem vrijblijvend contact op

Delen

Waarom meer nieuwsgierigheid zorgt voor meer succes

Nieuwsgierigheid, Isaac Newton, Steve Jobs en Albert Einstein, ze deelden allemaal deze eigenschap. Elke organisatie heeft nieuwsgierige medewerkers nodig en waarschijnlijk heb je ze al. Want iedereen bezit wel een sprankel nieuwsgierigheid. Aan jouw team, school of organisatie de taak om ruimte te bieden voor ontplooiing.

Door nieuwsgierigheid te wekken presteert jouw organisatie beter.

 

De vele voordelen van nieuwsgierigheid op de werkvloer

Nieuwsgierige mensen maken betere keuzes en verbeteren de prestaties van hun organisatie. Ook zorgen zij dat die organisatie zich makkelijker aanpast aan onzekere marktcondities en externe druk. Dat resulteert uiteindelijk in een toename van betrokkenheid en samenwerking. Toch krijgen nieuwsgierige medewerkers vaak niet de benodigde ruimte.

De voordelen van nieuwsgierigheid op de werkvloer:

  • Er worden minder slechte keuzes gemaakt
  • Innovatie en positieve veranderingen nemen toe binnen een organisatie
  • Minder groepsconflicten
  • Meer open communicatie en betere teamprestatie

Praten is niet hetzelfde als doen

Leidinggevenden roepen vaak dat zij medewerkers waarderen die vragen durven te stellen en graag op ontdekkingstocht gaan naar andere manieren van werken. Uit onderzoek van Francesca Gino in Harvard Business Review (09/18) blijkt echter dat in de praktijk leidinggevenden vaak de nieuwsgierigheid van hun collega’s in de kiem smoren uit angst dat het zal leiden tot ongewenste risico’s en een afname van effectiviteit op de werkvloer.

Afremmen

De cijfers van wetenschapper en auteur Francesca Gino liegen er niet om. Maar liefst 70% van de drieduizend ondervraagden ervaart vaak barrières om meer vragen te stellen op hun werk. Nog geen kwart van de werknemers voelt zich regelmatig nieuwsgierig in hun baan. En dat terwijl nieuwsgierigheid op de werkvloer juist enorm veel voordelen heeft voor organisaties, leiders en werknemers.

“Wij runnen dit bedrijf op basis van vragen, niet antwoorden.” – Eric Schmidt, Google ’s CEO van 2001 t/m 2011

Nieuwsgierigheid stimuleren

Schoolleiders zouden nieuwsgierigheid in zichzelf en hun collega’s moeten aanmoedigen. Maak kleine veranderingen in het ontwerp van jullie school of organisatie en de manier waarop mensen worden ‘aangestuurd’. (H)erken nieuwsgierigheid als belangrijke teamrol. Zo til je jouw team, school of organisatie naar een hoger niveau. Onze uitdagende trainingen voor docenten en leidinggevenden helpen daarbij. Bijvoorbeeld door de Belbin teamrollen van mensen zichtbaar te maken die ‘van nature’ nieuwsgierig zijn. 

 

Samen stimuleren we binnen jouw school of organisatie meer nieuwsgierigheid

Maak een afspraak

Delen