Loading...

Hoe het preventieve verzuimgesprek kan helpen bij het signaleren van vroege burn-outsignalen

Praktische handvatten voor een preventief verzuimgesprek

Er zijn verschillende manieren om een burn-out te verklaren of te voorspellen. Eén ervan is het Areas of Worklife model dat zes mogelijke oorzaken van een burn-out beschrijft. ‘Door deze signalen vroegtijdig (bij je medewerker) te herkennen, kan langdurig uitval mogelijk worden voorkomen’, stelt timemanagement-coach en auteur Elisabeth Saunders in Harvard Business Review.

Als schoolleider wil je niets liever dan gezonde en gelukkige collega’s. De meeste onderwijsorganisaties hebben daarom al serieus werk gemaakt van hun ziekteverzuimbeleid, met de nodige regels, procedures en gesprekkencycli als gevolg. Ook het preventief verzuimgesprek is bij steeds meer bedrijven, scholen en instellingen een vast item op de agenda.

Volg de training preventieve verzuimgesprekken en voorkom zo als leidinggevende een burn-out bij jouw collega.

Preventief verzuimgesprek

Het preventief verzuimgesprek is voor medewerkers en leidinggevenden hét moment om het risico op een burn-out te bespreken. Maar, hoe pak je dit als school-, team- of afdelingsleider nou goed aan? Zo’n gesprek vereist immers niet alleen de nodige moed, onderling vertrouwen en goede gespreksvaardigheden, maar ook inzicht in en kennis over de mogelijke oorzaken van een burn-out.

Jezelf of jouw leidinggevenden de juiste tools geven voor een goed preventief verzuimgesprek? Lees meer over onze trainingen gespreksvaardigheden verzuimgesprekken voeren of

Neem contact op

Wat zijn de mogelijke oorzaken van een burn-out?

Volg de training preventieve verzuimgesprekken en voorkom zo als werkgever een burn-out bij jouw collega.
Bron figuur: Compson, Jane. (2015). The CARE heuristic for addressing burnout in nurses. Journal of Nursing Education and Practice. 5. 10.5430/jnep.v5n7p63.

Uit onderzoek van Christina Maslach en Michael P. Leiter van resp. de University of California (Berkeley) en de Acadia University (Nova Scotia, Canada) blijkt dat er zes gebieden zijn waar de werkende mens een disbalans kan ervaren (later mogelijk de oorzaak van een burn-out).

Deze zes gebieden zijn:

  1. Workload (werklast: ‘het werk groeit me boven het hoofd’)
  2. Control (controle: ‘ik heb te weinig invloed op mijn werkzaamheden’)
  3. Reward (beloning: ‘ik voel me niet gewaardeerd’)
  4. Community (werksfeer: ‘Ik voel me niet veilig’)
  5. Fairness (eerlijkheid: ‘ik word niet eerlijk behandeld’ of ‘iemand anders wordt voorgetrokken’)
  6. Values (waarden: ‘het bedrijf denkt 180 graden anders over voor mij belangrijke zaken’)

Als leidinggevende is het belangrijk om tijdens het preventief verzuimgesprek met je medewerker te letten op bovenstaande thema’s. Komen ze vaker en in negatieve zin terug? Dan kan het zijn dat een burn-out op de loer ligt.

‘Ik kap ermee!’

Werknemers met een naderende burn-out voelen zich vaak uitgeput, geïrriteerd en overprikkeld. Ook voelen ze zich niet gewaardeerd en krijgen ze niet veel uit hun handen, Alles in ze schreeuwt: Ik wil dit niet meer! Ik kap ermee! Maar, is zo’n radicaal besluit als ontslag nemen wel de beste keuze? ‘Lang niet altijd’, zegt timemanagement-coach en auteur Elisabeth Saunders in Harvard Business Review: ‘Door een positieve verandering op één of meerdere gebieden, kan een burn-out mogelijk al voorkomen worden. Het is dus belangrijk dat je als werknemer precies nagaat wat ervoor zorgt dat je je uitgeblust voelt.’

Signaleren en helpen

Als leidinggevende kun je jouw collega helpen de signalen van een naderende burn-out te herkennen én er iets mee te doen. Elisabeth Saunders beschrijft in haar artikel de zes gebieden en geeft concrete tips om er een positieve draai aan te geven. Mijn tip? Doe er je voordeel mee tijdens het volgende verzuimgesprek!

Oorzaak #1: Werklast

Als iemand structureel overbelast is, is er geen ruimte meer voor rust en herstel. De tijd voor professionele ontwikkeling en groei neemt af. Langzaam maar zeker verdwijnt de balans.

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich moe, uitgeput, cynisch.

Saunders: ‘Help je collega nagaan hoe vaardig hij/zij is in: in prioriteiten stellen, taken delegeren, nee zeggen, voor minder dan een tien gaan. Scoort zij of hij op één of meer van deze onderdelen niet of laag? Probeer dan vooruitgang te boeken op deze kernvaardigheden in timemanagement. Niet om nog meer werk gedaan te krijgen, maar om tijd te maken voor die onderdelen die voor hem of haar van belang zijn. Voor veel mensen, zeker degenen die anderen willen pleasen, kan het reduceren van de werklast flink bijdragen aan het verminderen van burn-outgevoelens.’

Oorzaak #2: Controle

Als iemand in zijn dagelijks werk onvoldoende autonomie ervaart, weinig toegang heeft tot hulpmiddelen of te maken krijgt met steeds veranderende prioriteiten, dan kan dat een flinke wissel trekken op zijn of haar welzijn.

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich niet serieus genomen, onverschillig, uitgeput.

Saunders: ‘Help je medewerker nagaan waarom hij of zij voelt de controle te verliezen. Komt dit omdat hij het idee heeft constant bereikbaar te moeten zijn? Of veranderen de prioriteiten steeds waardoor hij nooit iets écht kan afronden? Help je collega in dit geval met grenzen stellen. En spreek af dat ten minste een aantal doelen voor een langere periode hetzelfde blijven. Misschien is het mogelijk tijdelijk meer menskracht en middelen voor het werk krijgen. Als jullie samen dit soort zaken hebben bekeken, kun je bekijken of de werkcontext hierdoor beter wordt.’

Oorzaak #3: Beloning

Als de in- en extrinsieke vormen van waardering die iemand voor zijn werk krijgt, niet opwegen tegen de tijd en inspanningen, dan is de kans groot dat deze persoon het gevoel krijgt dat het allemaal de moeite niet waard is.

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich niet gewaardeerd, onverschillig, cynisch.

Saunders: ‘Bepaal samen heel precies wat je collega nodig heeft om zich wél voldoende gewaardeerd te voelen. Meer regelruimte of andere taken? Misschien wil hij/zij wel meer constructieve feedback van collega’s of meer één-op-één contact met jou? Wordt niet eens tijd om al die extra vakantiedagen eens op te nemen? Bekijk samen welke soort ‘beloning’ het voor jouw collega de moeite waard maken. Én of dat past dat in de huidige werkomgeving natuurlijk.’

Oorzaak #4: Werksfeer

Collega’s en ‘klanten’ heb je vaak niet voor het uitkiezen, maar je kunt er wel voor zorgen dat de moraal in de organisatie goed is.

In een nare werksfeer voelen werknemers zich: onveilig, gestrest, onzeker.

Saunders: ‘Burn-outgevoelens zijn besmettelijk, daarom is het van groot belang om een sfeer te creëren die respectvol, ondersteunend en vertrouwenwekkend is. Zorgen voor een goede werksfeer kan al door iets simpels als aan een ander vragen hoe het met haar of zijn werk gaat – en dan ook écht te luisteren. Of een berichtje te sturen aan die collega met een welgemeend compliment over de presentatie van vanochtend. Dit soort random acts of kindness geven de sfeer een oppepper.’

Oorzaak #5: Eerlijkheid

Wordt iedereen in de organisatie hetzelfde behandeld? Of gaan de complimenten steeds naar dezelfde personen? Krijgen andere mensen vaak extra tijd en middelen om het werk af te krijgen en je gesprekspartner niet?

Kenmerken: je gesprekspartner voelt zich onveilig, gestrest, onzeker.

Saunders: ‘Mensen zijn zich lang niet altijd bewust van hun voorkeuren of komen pas in actie als iemand het onomwonden aan ze vraagt. Daarom is het belangrijk om je werknemer te helpen om open en eerlijk te communiceren. Wil zij graag genoemd worden als co-auteur van dat voorstel? Vraag het. Wil hij graag ook een deel van de presentatie geven waar zo lang gezamenlijk aan gewerkt is? Vraag het. Zoals gezegd zijn mensen zich vaak niet bewust van hun acties. Door zelf extreem open en eerlijk te zijn, en het domweg gewoon te te vragen, kun je een positieve verandering teweeg brengen voor de hele organisatie.’

Oorzaak #6: Mismatch in waarden

Idealen en waarden zitten vaak diep verankerd in mensen en organisaties. Als je medewerker hierin geen goede match ziet met de organisatie, voelt hij of zij zich alleen, onveilig, niet serieus genomen.

Saunders: ‘Ga samen met je collega na hoe belangrijk het voor hem of haar is dat zijn of haar persoonlijke waarden overeenkomen met de waarden die in de organisatie gelden. Bespreek of de leiding van de organisatie misschien in waarden is opgeschoven. Als bepaalde waarden voor iemand zéér belangrijk zijn en hij hier de organisatie niet in herkent – bijvoorbeeld als het gaat over beslissingen nemen of het inzetten van mensen en middelen – dan kan het beter zijn om de stap te maken naar een werkomgeving die meer in lijn ligt.’

Wil je meer weten over het belang van persoonlijke waarden en organisatiewaarden? Lees dan ons blog en doe daar de gratis waardentest voor een eerste inzicht.

Tot slot

Burn-out is niet een kwestie van simpelweg doodmoe zijn. Het is een multidimensionale kwestie die een multidimensionale oplossing nodig heeft. Vóórdat iemand besluit weg te gaan, is het belangrijk dat hij of zij zich realiseert wat precies zorgt voor het opgebrande gevoel. En daar kun jij als werkgever een bijdrage aan leveren. Saunders: ‘Probeer eerst de situatie samen te verbeteren. Hebben jullie alles gedaan wat mogelijk is en is de mismatch nog steeds dusdanig groot? Bespreek dan pas de mogelijkheden voor een baan elders.

Betere verzuimgesprekken voeren? Leer het met behulp van levensechte spel- en werkvormen. In onze training krijg je praktische handvatten waarmee je vanuit een positieve benadering de benodigde informatie met de zieke medewerker uitwisselt. Ook leer je hoe je de dieperliggende oorzaken achterhaalt, voor zover die met het werk te maken hebben. Zo werk je aan een snellere re-integratie, een duurzaam herstel en aan beter teamwerk.

Neem contact op

 

Delen

Zo werken jouw persoonlijke waarden door in jouw werk en team

Zo werken je persoonlijke waarden door in jouw werk en team

Sta vandaag eens even stil en vraag jezelf af: waar sta ik voor? Wat zijn mijn persoonlijke waarden? Waarden hebben een grote invloed op jouw dagelijkse leven. Niet alleen op persoonlijk vlak, maar ook op jouw werk. Jouw school of onderwijsorganisatie heeft namelijk ook bepaalde waarden, die uitvloeien in de organisatiecultuur.

Maar wat als jullie in de huidige organisatiecultuur waarden worden gepraktiseerd waar jullie niet achter staan? Of als iedereen in een eigen bubbel opereert met zijn eigen persoonlijke waarden? Dat komt jullie teamwerk, organisatie en het onderwijs niet ten goede.

Vind daarom jouw persoonlijke waarden in je werk en organisatie terug

Want leven en werken vanuit jouw persoonlijke waarden brengt je veel. Zowel in je werkkring als in je privéleven. Wanneer je werkt vanuit persoonlijke waarden houd je daar niet alleen zelf een goed gevoel aan over, maar profiteren je collega’s en jullie leerlingen of studenten er ook van. Help je school of onderwijsorganisatie verder door te handelen vanuit een waardengedreven cultuur.

 

Een van mijn persoonlijke waarden is ‘wijsheid’. Die probeer ik dagelijks terug te laten komen.

Hoe? Door goed te luisteren naar mensen met andere opvattingen dan de mijne.

Wat zijn jouw persoonlijke waarden? Doe de gratis NL-talige waardentest van Barrett Values Centre 

Momenteel is er ook gratis korte ‘course’ bij.

 

Bepaal jullie échte waarden

Standaard waarden overnemen, omdat een communicatieadvies dat zegt en het vooral goed op de website en in het schoolplan staat, heeft weinig zin. Niemand die er echt in gelooft. Bedenk daarom goed hoe jij en je collega’s zich naar de buitenwereld presenteren. Hoe willen jullie gezien worden?

Vraag je daarna af of er daadwerkelijk naar wordt gehandeld. Wanneer een leidinggevende bijvoorbeeld zegt voor stabiliteit en zorgvuldigheid te staan, is het belangrijk dat diegene ook echt zo te werk gaat. Doet je leidinggevende dat niet dan wordt het verwarrend. Niet alleen voor collega’s, maar ook voor jullie leerlingen of studenten en voor anderen.

Onderzoek de waarden en culturele ontwikkeling

Het kan zijn dat jij vanuit bepaalde persoonlijke waarden handelt, maar jouw collega’s niet. Door het te meten krijgen jullie een reëler beeld van jullie persoonlijke waarden, de actuele waarden en de gewenste waarden. Je ziet dan meteen welke energie nu verloren gaat in je organisatie. Bijvoorbeeld als er veel frustratie is binnen een team. Ga ermee aan de slag zodra je dat weet. De cultuur op de werkvloer zal daarna een stuk beter zijn.

Wij ondersteunen

Wij helpen jouw school of onderwijsorganisatie verder met de culturele ontwikkeling. Maar ondersteunen je ook op het gebied van persoonlijkheid en leiderschap. We gebruiken het meetinstrumentarium en de Cultural Transformation Tools van Barrett Values Centre om jouw en jullie waarden naar boven te laten komen. En vertellen hoe je dat doorvoert in jullie organisatie en samenwerking. Samen helpen we jouw organisatie om vanuit een positieve waardengedreven cultuur te handelen.

Ga voor een kickstart in het bepalen van jullie huidige en gewenste cultuur en organisatiewaarden en de vertaling daarvan naar het waarom, hoe en wat van jullie samenwerken. Lees hier over onze werksessie Samenwerken vanuit gedeelde waarden en meld je aan.

Neem contact op

Delen

Creëer saamhorigheid met perfecte groepstiming

Zo creëer je meer saamhorigheid in je team

Samenwerken met mensen doe je altijd en overal in je leven. Of het nu thuis is of op je werk, iedereen doet nu eenmaal graag dingen samen. Hierdoor zijn bepaalde behoeften en acties afhankelijk van de timing en saamhorigheid van de groep en het vermogen om dat precies op elkaar af te stemmen. Onderzoeker Daniel Pink geeft in ‘The scientific secrets of perfect timing’  handige tips om dit te bevorderen. 

Synchroon lopen

Externe factoren beïnvloeden jouw biologische klok. Een daarvan is sociale interactie. Volgens Pink stemt een groep zich af op het tempovoorkeur van groepsleden met de hoogste status. Dus stel dat de manager veel aanzien heeft in een team, dan bepaalt hij vaak ook dat jullie om twaalf uur gaan lunchen. En zo beïnvloedt hij uiteindelijk indirect jouw biologische klok, die aangeeft dat je honger hebt rond een uurtje of twaalf. 

Hechter door groepstiming

Sociale interactie heeft niet alleen invloed op jou, maar ook op de saamhorigheid van een groep. Als je immers hetzelfde ‘ritme’ aanhoudt, trekt het team meer met elkaar op en wordt zo hechter. Pinks advies is dan ook om meer aan groepstiming te doen. Naast samen lunchen kun je ook allemaal op hetzelfde moment beginnen met werken. Of tegelijkertijd koffie halen. 

Groepstiming van de dabbawala’s

Dwars door de hectiek van Mumbai, een van de grootste en dichtstbevolkte steden van de wereld, brengen 6 dagen per week 5000 dabbawala’s naar meer dan 200.000 mensen hun lunch, nadat ze die eerst bij hen thuis hebben opgehaald. Dit werk doen ze sinds 1890 en – zo bleek in een casestudy van Harvard Business School – met een precisie en punctualiteit vergelijkbaar met FedEx of UPS. Gemiddeld gaat één lunchbox door de handen van zes dabbawala’s. Hoe doen ze dat? Ze hebben groepstiming perfect onder de knie.

Creëer een eigen identiteit

Nog een manier om de saamhorigheid te bevorderen is het creëren van een eigen identiteit. Dit doe je door spontane rituelen te koesteren. Bijvoorbeeld wanneer de teamleider als verrassing ijsjes trakteerde toen een doelstelling werd behaald. Deze spontane actie groeit langzaamaan uit tot een gewoonte en vloeit over tot een kenmerk van jullie team. Forceer dit echter niet, anders voelt het al snel opgedrongen. 

Beantwoord mails snel

Een andere, simpele manier om het groepsgevoel op de werkvloer te versterken is door snel op mailtjes van collega’s te beantwoorden. Respons die lang op zich laat wachten, voelt namelijk alsof iemand ontevreden over je is. Het geeft daarom een fijn en beter gevoel als je bijvoorbeeld binnen een uur reageert. 

Naast saamhorigheid komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. TeamPlay met Belbin neemt het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep.

Neem contact op

Delen

Samenwerken in een team met lef

Goed samenwerken? Creëer een onderwijsteam met lefgozers (m/v)

Samenwerken in een team met lef is een factor voor succes. Ook in het onderwijs. Profiteer van elkaars verschillen in jouw team van docenten of leerkrachten. Stimuleer alledaagse moed.

Je weet als schoolleider dat er in jouw team mensen zijn die barsten van de goede ideeën. Maar helaas deelt niet iedereen zijn briljante ingevingen met collega’s. Jij wilt dat iedereen zijn kop meer boven het maaiveld uitsteekt. Zo komen jullie als school vooruit. Welke eigenschap je dan moet stimuleren: moed en lef! Met onze tips stoom jij een team vol lefgozers klaar.

Maak moedig gedrag belangrijk in jouw school

Medewerkers die moed durven te tonen, zorgen voor nieuwe perspectieven en een kritische blik. Daar plukt de hele organisatie de vruchten van. Bovendien creëer je meer werkplezier en een betere samenwerking in teams. Dat heeft ook een verlaging van de werkdruk tot gevolg.  Niet iedereen hoeft een klokkenluider of de nieuwe Nelson Mandela te worden, maar jouw organisatie is wel gebaat bij meer pragmatische idealisten.

Creëer een goede voedingsbodem voor moed

De belangrijkste voorwaarde voor verandering is een goede voedingsbodem. Met alleen een oproep naar medewerkers om lef te tonen, kom je er niet. Definieer helder wat bij jullie onder moed wordt verstaan: een kritische houding of innovatieve blik, bijvoorbeeld. Neem dat begrip vervolgens op in de normen en waarden van jouw school- of organisatiecultuur.

De paradox van moed als eigenschap. Hoewel we moed in het dagelijks leven associëren met iemand in nood impulsief te hulp schieten, moet je op de werkvloer weldegelijk een strategie hebben. In een organisatie toon je succesvol je moed als je mensen in beweging brengt. Pas als je je team mee hebt, word je moed beloond.

 

Beloof je als schoolleiding tijd en geld vrij te maken voor iemand met een goed idee, doe dat dan ook. Ben jij zelf degene die ideeën aandraagt, weet van tevoren of ze ook uitvoerbaar zijn. Anders zak je door het ijs. James H. Detert geeft in ‘Cultivating Everyday Courage’ HBR 11/2018 over moed tonen nog meer tips: zorg dat je in jouw team en organisatie bekend staat als deskundig. Verdien het vertrouwen en respect van jouw werkomgeving.

Samenwerken in een team vergt moed

Moed tonen is belangrijk om goed samen te werken in een team. Ondanks de vele vergaderingen is er vaak nog weinig onderlinge samenwerking tussen docenten. Secties houden vaak vast aan werkwijzen die ze door en door kennen. Toon moed, breng nieuwe ideeën in en probeer ze uit. Werk samen aan vernieuwing van het onderwijs en verlaag jullie gezamenlijke werkdruk. Al vergt het lef om een stukje van jouw lot in andermans handen te leggen, ga de uitdaging om meer samen te werken aan.

Uitdagingen voor verschillende teamrollen

Lef tonen is volgens Meredith Belbins Teamrollen theorie niet voor elke teamrol even makkelijk. Mensen met de teamrol Brononderzoeker of Vormer die vooruitgang en actie willen zullen sneller lef tonen dan de Plant, die als introvert wat aanmoediging nodig heeft om haar of zijn ideeën te delen. Zorgdragers en Groepswerkers hebben hulp nodig om te accepteren dat verandering noodzakelijk is en zullen zich minder snel uitspreken.

Begin klein. Heb jij een nieuw idee en de moed om het te delen? Bespreek het eerst met een collega die je goed kent en vertrouwt. Dat maakt het makkelijker om jouw lef en idee te tonen aan een groter gezelschap.

 

Naast het stimuleren van moed komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. TeamPlay met Belbin neemt het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep.

Neem contact op

Delen

Succesvol samenwerken aan projecten met deze korte checklist

Succesvol samenwerken aan projecten met deze korte checklist

“The essence of strategy is choosing what not to do”, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor organisaties heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn de overbodig geworden.

Als je weet wat de projectenlawine in je organisatie veroorzaakt, gebruik dan daarna deze checklist voor succesvol samenwerken.

In een ander blog schreef ik over onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins die in Harvard Business Review (09/18) zes oorzaken geven voor een lawine aan projecten in organisaties.

Projecten oppakken in je organisatie gaat niet altijd bij iedereen even soepel. Succesvol samenwerken is belangrijk voor een goed eindresultaat. Met deze checklist stel je de juiste vragen bij de lancering van een project en zorg je dat alle betrokkenen hun neus de juiste kant op hebben staan.

1. Schat de middelen in

Analyseer het project. Welk probleem moet het project oplossen? Welke data en andere informatie kun je verzamelen om de impact van het project in te schatten? Bedenk ook hoeveel tijd, budget en mensen je nodig hebt om het initiatief in te richten en te kunnen starten.

2. Baken de verantwoordelijkheden af

Breng in kaart welke andere afdelingen en functies binnen je organisatie de uitvoerende afdeling van het project moeten of kunnen ondersteunen tijdens het project en welke rol ze dan toebedeeld krijgen. Hoeveel tijd moeten leidinggevenden en werknemers inplannen om succesvol samen te werken in het project en welke skills moeten daarbij ontwikkeld worden?

3. Kijk naar succesvol samenwerken op de lange termijn

Bepaal alvast wanneer je de stekker uit het project trekt of wanneer je juist de champagne opentrekt om te klinken op succes. Bedenk samen welke resultaat daarbij hoort. Check of de middelen en het doel op elkaar afgestemd zijn. En of de uiteindelijke kosten niet hoger uitvallen dan verwacht. Weet wie de belangrijkste stakeholders zijn en of er voldoende support is voor het project. Stel grenzen.

Leer samen met ons beter samenwerken aan jullie ambities en jullie teamwerk. Samen pakken we de oorzaken aan van projectwerk dat vastloopt.

 Neem contact op

Delen

Beter samenwerken aan (minder) projecten doe je zo

De projectenlawine en hoe ervanaf te komen

“The essence of strategy is choosing what not to do”, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor scholen heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn de overbodig geworden. Voorkom dat een lawine aan projecten zorgt voor een slechtere samenwerking en hogere werkdruk.

Beter samenwerken om de productiviteit binnen je project te verhogen, dat doe je zo.

Projectwerk: beter samenwerken aan projecten

Alsof er lawine op je afkomt, zo voelt het voor een school als er te veel projecten op het bordje komen te liggen. Hoofdzaak voor jou om jezelf en de collega’s niet te bedelven onder projecten, want dat zorgt voor minder productiviteit en opgebrande teams. Het ideale hulpmiddel: de sneeuwschuiver. Ontdek met onze inzichten welke projecten overbodig zijn en welke sneeuw je dus moet ruimen om beter samen te werken aan wat er echt toe doet.

De oorzaken van een wirwar aan projecten

Onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins geven in Harvard Business Review (09/18) zes oorzaken voor een lawine aan projecten. Met dit inzicht herken je de gevaren in jouw organisatie en ben jij de extreme sneeuwval voor, zodat jullie kunnen blijven werken aan beter samenwerken.

Let op de volgende rode vlaggen:

  1. Gebrek aan overzicht en inzicht
  2. Multipliereffect
  3. Opstapelende beloftes en wederdiensten
  4. Filevorming
  5. Fixatie op kostenbesparing
  6. Geen oud voor nieuw

1. Gebrek aan overzicht en inzicht

Vaak heeft de leiding geen zicht op het aantal en de impact van de projecten die op dat moment in gang zijn. Welke effecten de verwachtingen vanuit de verschillende lopende (deel)projecten hebben op degenen zie ze (gaan) uitvoeren. Het is in de praktijk ook lastig om de werklast in een organisatie te meten: door de omvang van de projecten, de complexiteit van de organisatie en de bedrijfsprocessen en door gebrek aan goede meetinstrumenten.

2. Multipliereffecten: een plus een is drie

Meestal heeft men nog wel een redelijk beeld van de initiatieven en prioriteiten in het eigen team of afdeling, maar vaak niet van die in de rest van de school. Stel dat die bestaat uit 5 afdelingen en elk van hen zet 3 projecten uit, waarvoor hulp nodig is van 2 andere afdelingen. Dan moet ieder afdelingsleider in de feite 9 projecten tegelijk runnen. Hier wordt ook uitgegaan van een gelijke verdeling van impact onder de afdelingen. De werkdruk wordt nog veel groter als sommige van hen essentiële of beperkte middelen hebben.

3. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij

Vaak gelden in een organisatie – ook in een school – impliciete afspraken in de trant van: “Ik zal jouw projecten ondersteunen als jij mij helpt met die van mij”. Dit kan leiden tot een stapeling van beloftes en daarmee tot projecten die maar niet stopgezet worden. Dit kan zelfs doorgaan als er formeel geen budget meer is, want leidinggevenden kunnen dan vaak nog andere potjes aanspreken en ze kunnen hun beslisruimte gebruiken om deze projecten toch in gang te houden.

4. Filevorming

Wanneer projecten worden gestart om een tijdelijk oplossing te bieden voor structurele problemen, kan dit leiden tot een ophoping van allerlei subprojecten, waarvan geen een echt de kern van het probleem raakt. Hollister en Watkins geven het voorbeeld van een bedrijf dat alsmaar blijft investeren in trainingsprogramma’s om mensen vaardigheden aan te leren en voorbijgaat aan wat echt nodig is: hulp bij het toepassen van de nieuwe skills in de praktijk van dag-tot-dag.

5. Fixatie op kostenbesparing

Nog een tijdelijke maatregel die tot overbelasting kan leiden is wèl snel en rigoureus snijden in het personeelsaantal maar niet in de omvang van het werk.  Hollister en Watkins voeren een leidinggevende op die het probleem als volgt beschrijft: “Wij hadden plannen om onze processen opnieuw te ontwerpen, maar dat is niet gelukt. Een aantal vacante functies hebben we intussen wel al laten vervallen. Nu moeten de mensen die zijn overgebleven harder werken, met minder middelen.”

6. Geen oud voor nieuw

Tenslotte ontbreekt het soms een organisatie aan de middelen (en de wil) om bestaande activiteiten en projecten te beëindigen. Bijvoorbeeld doordat ze nog geen manier hebben ontwikkeld om goed te kunnen bepalen wanneer een project of activiteit het beste kan worden beëindigd.

Dankzij het internet kunnen veel bedrijven nu veel gemakkelijker direct feedback en data vergaren van hun klanten dan vroeger, via “mystery shoppers”. Maar afscheid nemen van een goed geoliede machine – ook al is die verouderd – betekent over gaan een minder beproeft systeem dat nieuwe competenties vereist. Dat is de reden dat veel traditionele organisaties het voorbeeld volgen van start ups, die geen oude, vastgeroeste, comfortabele methodes hoeven te af te leren: Ze nemen nieuwe leiders in dienst die de juiste skills in huis hebben om de transitie tot een succes te maken.

Leer samen met ons beter samenwerken aan projecten. Samen pakken we de oorzaken van projectwerk dat vastloopt aan.

Neem contact op

 

Delen

Effectieve samenwerking staat of valt met teamgrootte

Een effectieve samenwerking bereik je met een passende teamomvang

Amazon-baas Jeff Bezos vindt dat jouw perfecte teamformatie aan twee (Amerikaanse) pizza’s genoeg moet hebben. Heeft je team dan nog honger, dan is het te groot. Ontdek de ideale grootte voor teams in jouw school of organisatie. En onthoud: bigger is niet altijd better.

Een effectieve samenwerking draait niet om grote, maar passende teams.

Grote teams in opmars in R&D

In research & development stijgt het aantal grote teams. Dat lezen we in het wereldwijde onderzoek van Dashun Wang en James A. Evans in Harvard Business Review (02/19) over teamgrootte in de R&D-sector.

Soms heb je dan ook mankracht nodig. Bijvoorbeeld: Einstein formuleerde zijn relativiteitstheorie helemaal alleen, maar in 2013 kwam er een groep van duizend wetenschappers aan te pas om zijn theorie ook te bewijzen. Saillant detail: in 2015 wonnen ‘slechts’ drie teamleden ook daadwerkelijk de Nobelprijs voor die prestatie.

Meer innovatie en effectieve samenwerking

Grote teams zijn goed in doorontwikkelen. Vele handen maken licht werk. Kleine teams zijn echter flexibeler. Ze vernieuwen sneller en treden makkelijker buiten de gebaande paden. Volgens Meredith Belbin, bedenker van de Belbin Teamrollen bestaat een ideaal team uit 4 tot maximaal 7 personen. Ook de grondlegger van Scrum, Jeff Sutherland, houdt het op 3 tot 9. Verhoog je dat aantal, dan wordt jouw team log en traag. Bovendien verlaag je ook de persoonlijke binding en de onderlinge afhankelijkheid.

Jeff Bezos, Meredith Belbin en Jeff Sutherland spreken elkaar niet tegen. Met 1 Amerikaanse pizza kun je prima 3 tot 4 mensen voeden.

Eer het kleine team en wordt creatiever

Wang en Evans concluderen dat de omvang van het team een dominante factor is voor het gedrag van de individuele leden. Hoe groter de groep, hoe minder groot de kans op een creatieve blik. In tegenstelling tot kleine teams. Zij halen door effectieve samenwerking hun inspiratie uit zaken die niet voor de hand liggen en komen zo tot nieuwe ideeën die baanbrekend zijn.

Tip: verklein tijdelijk je teams

Op zoek naar nieuwe ideeën? Kies hiervoor een handjevol leden die jij vindt passen bij het project. Gebruik de Belbin teamrollen voor de samenstelling. Wanneer hun werk erop zit, breid je het team uit. Zo heb je steeds de juiste mensen voor de uitvoering. En dan mag je best 10 (Nederlandse) pizza’s bestellen om de honger te stillen.

Naast teamomvang komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. TeamPlay met Belbin neemt het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep.

Neem contact op

Delen

5 Tips om nieuwsgierigheid binnen jouw school of organisatie te stimuleren

5 tips om nieuwsgierigheid binnen jouw school of organisatie te vergroten

Een school of organisatie waarin teams goede keuzes maken, innovatie brengen en open communiceren. Het is makkelijker dan je denkt. Stimuleer nieuwsgierigheid bij jezelf en jouw collega’s en zie het succes in jouw organisatie groeien. 5 Tips van wetenschapper Francesca Gino in Harvard Business Review (09/18) om jullie nieuwsgierigheid aan te wakkeren.

Ontdek het belang van nieuwsgierigheid in jouw school of organisatie

Tip 1: Selecteer teamleden op nieuwsgierigheid

Een rekensom op een mysterieus anoniem billboard op Highway 101 in Amerika trok de aandacht van een bepaalde groep mensen: nieuwsgierigen. Het handjevol mensen dat vervolgens de tweede som oploste, mocht op sollicitatiegesprek bij Google. Deze ‘vacaturetekst’ is een slimme zet van de organisatie. Want nieuwsgierigheid stimuleren binnen een organisatie begint bij het aannemen van nieuwsgierige mensen. Geef ze daarna met behulp van inzicht in de Belbin-teamrollen de kans om hun nieuwsgierigheid in te zetten.

De juiste vragen

Uitpakken zoals Google deed, hoeft gelukkig niet per se. Zo kun je tijdens een sollicitatiegesprek vragen naar de hobby’s en interesses van de kandidaat. Vraag ze wat ze toevoegen aan de teams waarin ze werken. Is dit iemand die met een open en nieuwsgierige blik in het leven staat en het leuk vindt nieuwe dingen te bedenken, leren en ontdekken? Dan zit het nieuwsgierige karakter er al goed in.

Nog een sollicitatietip: let niet alleen op de antwoorden van de kandidaat, maar ook op de vragen die de persoon stelt.

Tip 2: Geef het goede voorbeeld

Leidinggevenden kunnen nieuwsgierigheid binnen hun organisatie aanmoedigen door zelf het goede voorbeeld te geven. Toen Greg Dyke in 2000 werd aangenomen als director general bij de Britse BBC was hij 5 maanden bezig met de vraag: wat kan ik voor mijn medewerkers betekenen? Door zelf vragen te blijven stellen en met oprechte belangstelling te luisteren kun je de toon zetten voor je organisatie.

Tip 3: Stimuleer het blijven stellen van leerdoelen

Wanneer we onder druk staan, zijn we vaak geneigd meteen voor de optie te gaan die recht voor onze neus ligt. Terwijl degenen onder ons met een passie voor blijven leren een breder scala aan opties en perspectieven overwegen.

Motivatieboost

Uit onderzoek blijkt dat het framen van werk rondom leerdoelen (competenties ontwikkelen, nieuwe vaardigheden leren, buiten je comfortzone treden etc.) in plaats van rondom prestatiedoelen (targets behalen, onszelf bewijzen, indruk maken op anderen) de motivatie een boost geeft. En wanneer we ons gemotiveerd voelen door onze leerdoelen, ontwikkelen we meer diverse competenties, doen we het beter op het werk, behalen we betere resultaten op school en denken we oplossingsgerichter.

Beloon het leren

Als leidinggevende kun je een belangrijke rol spelen in het succes van de school of organisatie door jouw medewerkers te helpen met het aannemen van een ontwikkelingsgerichte mindset. De kracht van het blijvend leren te communiceren en door men te belonen: niet voor hun prestaties, maar voor het leren wat nodig was om tot die prestatie te komen.

Toen piloot Chelsey “Sully” Sullenberger werd gevraagd hoe hij zijn passagiersvliegtuig veilig had kunnen laten landen in de Hudson River, zei hij: “Omdat ik alsmaar wil blijven leren”. Ook al zijn de meeste commerciële vluchten puur routinewerk, Sully bereidde zich iedere vlucht weer voor op het onverwachte.

Tip 4: Laat mensen hun interesses ontdekken en verbreden

Je wordt niet ‘s ochtend ineens wakker met een flinke dosis nieuwsgierigheid. Dit is een proces dat tijd kost. Leidinggevenden willen soms niet investeren in het extra trainen van hun medewerkers omdat ze bang zijn dat zij dat gebruiken voor een betere baan elders en zij het geld van hun investering kwijt raken.

Geef de middelen

Onderzoek toont aan dat als medewerkers de kans krijgen hun nieuwsgierigheid en interesses te volgen, zij niet alleen nieuwsgierig blijven, maar ook zelfverzekerder worden over wat ze kunnen bereiken. Zo worden ze succesvoller in hun werk. Bevorder daarom als organisatie hun nieuwsgierigheid door werknemers tijd en middelen te geven om achter hun interesses aan te gaan. Geef ze de ruimte bij het zoeken naar innovatieve aanpakken. 

Tip 5: Organiseer ‘Waarom-Hoe-Wat-dagen’

Het is belangrijk dat leiders hun werknemers leren hoe ze goede vragen kunnen stellen. Organiseer daarom Waarom-Hoe-Wat-dagen waarbij het team wordt gestimuleerd om de juiste vraag te stellen wanneer ze voor een uitdaging staan. Zo wakker je nieuwsgierigheid binnen de organisatie aan en komen collega’s erachter hoe ze met meer succes kunnen samenwerken.

Zo zien Waarom-vragen eruit

Stel actief vragen aan jouw werknemers over de doelen en plannen van jouw school of organisatie. Wat als..? Hoe zouden we..? Bespreek en evalueer alle gestelde vragen en beloon goede vragen door ze aan de muur te hangen. 

Wij helpen je nieuwsgierigheid bij jou en jouw collega’s te creëren.

Neem contact op

Delen

Meer nieuwsgierigheid voor meer succes

Hoe nieuwsgierigheid leidt tot meer succes in jouw organisatie of school

Isaac Newton, Steve Jobs en Albert Einstein, ze beschikken allemaal over dezelfde eigenschap: nieuwsgierigheid. Iedere organisatie droomt van zulke medewerkers, maar waarschijnlijk heb je ze al. Want iedereen bezit wel een sprankel nieuwsgierigheid. Aan jouw school en organisatie de taak om ruimte te bieden voor ontplooiing.

Het belang van nieuwsgierigheid

Nieuwsgierige mensen maken betere keuzes en verbeteren de prestaties van hun organisatie. Ook zorgen zij dat die organisatie zich makkelijker aanpast aan onzekere marktcondities en externe druk. Dat resulteert uiteindelijk in een toename van betrokkenheid en samenwerking. Toch krijgen nieuwsgierige medewerkers vaak niet de benodigde ruimte.

De voordelen van nieuwsgierigheid op de werkvloer:

  • Er worden minder slechte keuzes gemaakt
  • Innovatie en positieve veranderingen nemen toe binnen een organisatie
  • Minder groepsconflicten
  • Meer open communicatie en betere teamprestatie

Praten is niet hetzelfde als doen

Leidinggevenden roepen vaak dat zij werknemers waarderen die vragen durven te stellen en graag op ontdekkingstocht gaan naar andere manieren van werken. Uit onderzoek van Francesca Gino in Harvard Business Review (09/18) blijkt echter dat leiders in feite vaak de nieuwsgierigheid van hun werknemers in de kiem smoren uit angst dat het zal leiden tot ongewenste risico’s en een afname van effectiviteit op de werkvloer.

Afremmen

De cijfers van wetenschapper en auteur Francesca Gino liegen er niet om. Maar liefst 70% van de drieduizend ondervraagden ervaart vaak barrières om meer vragen te stellen op hun werk. Amper 24% van de werknemers voelt zich regelmatig nieuwsgierig in hun baan. En dat terwijl nieuwsgierigheid op de werkvloer juist enorm veel voordelen heeft voor organisaties, leiders en werknemers.

“Wij runnen dit bedrijf op basis van vragen, niet antwoorden.” – Eric Schmidt, Google ’s CEO van 2001 t/m 2011

Nieuwsgierigheid wekken

Schoolleiders moeten nieuwsgierigheid in zichzelf en hun collega’s aanmoedigen. Maak kleine veranderingen in het ontwerp van jullie school of organisatie en de manier waarop mensen worden ‘aangestuurd’. (H)erken nieuwsgierigheid als belangrijke teamrol. Zo til je jouw school of organisatie naar een hoger niveau. Onze uitdagende trainingen helpen daarbij 😉

Samen wekken we meer nieuwsgierigheid in jouw school og organisatie

Maak een afspraak

Delen