Loading...

Beter samenwerken aan (minder) projecten doe je zo

De projectenlawine en hoe ervanaf te komen

 “The essence of strategy is choosing what not to do”, meent Michael Porter. In de praktijk blijkt het voor scholen heel moeilijk om projecten te staken, ook al zijn de overbodig geworden. Voorkom dat een lawine aan projecten zorgt voor een slechtere samenwerking en hogere werkdruk.

Beter samenwerken om de productiviteit binnen je project te verhogen, dat doe je zo.

Projectwerk: beter samenwerken aan projecten

Alsof er lawine op je afkomt, zo voelt het voor een school als er te veel projecten op het bordje komen te liggen. Hoofdzaak voor jou om jezelf en de collega’s niet te bedelven onder projecten, want dat zorgt voor minder productiviteit en opgebrande teams. Het ideale hulpmiddel: de sneeuwschuiver. Ontdek met onze inzichten welke projecten overbodig zijn en welke sneeuw je dus moet ruimen om beter samen te werken aan wat er echt toe doet.

De oorzaken van een wirwar aan projecten

Onderzoekers Rose Hollister en Michael D. Watkins geven in Harvard Business Review van september 2018 zes oorzaken voor een lawine aan projecten. Met dit inzicht herken je de gevaren in jouw organisatie en ben jij de extreme sneeuwval voor, zodat jullie kunnen blijven werken aan beter samenwerken.

Let op de volgende rode vlaggen:

  1. Gebrek aan overzicht en inzicht
  2. Multipliereffect
  3. Opstapelende beloftes en wederdiensten
  4. Filevorming
  5. Fixatie op kostenbesparing
  6. Geen oud voor nieuw

1. Gebrek aan overzicht en inzicht

Vaak heeft de leiding geen zicht op het aantal en de impact van de projecten die op dat moment in gang zijn. Welke effecten de verwachtingen vanuit de verschillende lopende (deel)projecten hebben op degenen zie ze (gaan) uitvoeren. Het is in de praktijk ook lastig om de werklast in een organisatie te meten: door de omvang van de projecten, de complexiteit van de organisatie en de bedrijfsprocessen en door gebrek aan goede meetinstrumenten.

2. Multipliereffecten: een plus een is drie

Meestal heeft men nog wel een redelijk beeld van de initiatieven en prioriteiten in het eigen team of afdeling, maar vaak niet van die in de rest van de school. Stel dat die bestaat uit 5 afdelingen en elk van hen zet 3 projecten uit, waarvoor hulp nodig is van 2 andere afdelingen. Dan moet ieder afdelingsleider in de feite 9 projecten tegelijk runnen. Hier wordt ook uitgegaan van een gelijke verdeling van impact onder de afdelingen. De werkdruk wordt nog veel groter als sommige van hen essentiële of beperkte middelen hebben.

3. Ik doe wat voor jou en jij doet wat voor mij

Vaak gelden in een organisatie – ook in een school – impliciete afspraken in de trant van: “Ik zal jouw projecten ondersteunen als jij mij helpt met die van mij”. Dit kan leiden tot een stapeling van beloftes en daarmee tot projecten die maar niet stopgezet worden. Dit kan zelfs doorgaan als er formeel geen budget meer is, want leidinggevenden kunnen dan vaak nog andere potjes aanspreken en ze kunnen hun beslisruimte gebruiken om deze projecten toch in gang te houden.

4. Filevorming

Wanneer projecten worden gestart om een tijdelijk oplossing te bieden voor structurele problemen, kan dit leiden tot een ophoping van allerlei subprojecten, waarvan geen een echt de kern van het probleem raakt. Hollister en Watkins geven het voorbeeld van een bedrijf dat alsmaar blijft investeren in trainingsprogramma’s om mensen vaardigheden aan te leren en voorbijgaat aan wat echt nodig is: hulp bij het toepassen van de nieuwe skills in de praktijk van dag-tot-dag.

5. Fixatie op kostenbesparing

Nog een tijdelijke maatregel die tot overbelasting kan leiden is wèl snel en rigoureus snijden in het personeelsaantal maar niet in de omvang van het werk.  Hollister en Watkins voeren een leidinggevende op die het probleem als volgt beschrijft: “Wij hadden plannen om onze processen opnieuw te ontwerpen, maar dat is niet gelukt. Een aantal vacante functies hebben we intussen wel al laten vervallen. Nu moeten de mensen die zijn overgebleven harder werken, met minder middelen.”

6. Geen oud voor nieuw

Tenslotte ontbreekt het soms een organisatie aan de middelen (en de wil) om bestaande activiteiten en projecten te beëindigen. Bijvoorbeeld doordat ze nog geen manier hebben ontwikkeld om goed te kunnen bepalen wanneer een project of activiteit het beste kan worden beëindigd.

Dankzij het internet kunnen veel bedrijven nu veel gemakkelijker direct feedback en data vergaren van hun klanten dan vroeger, via “mystery shoppers”. Maar afscheid nemen van een goed geoliede machine – ook al is die verouderd – betekent over gaan een minder beproeft systeem dat nieuwe competenties vereist. Dat is de reden dat veel traditionele organisaties het voorbeeld volgen van start ups, die geen oude, vastgeroeste, comfortabele methodes hoeven te af te leren: Ze nemen nieuwe leiders in dienst die de juiste skills in huis hebben om de transitie tot een succes te maken.

Leer samen met ons beter samenwerken aan projecten. Samen pakken we de oorzaken van projectwerk dat vastloopt aan.

Neem contact op

 

Delen

Effectieve samenwerking hangt of staat met teamgrootte

Een effectieve samenwerking bereik je met een passende teamomvang

Amazons CEO Jeff Bezos zegt dat jouw perfecte teamformatie aan twee (Amerikaanse) pizza’s voldoende moet hebben. Heeft je team dan nog honger, dan is het te groot. Ontdek de ideale grootte voor jouw organisatie. En onthoud: bigger is niet altijd better.

Een effectieve samenwerking draait niet om grote, maar passende teams.

Grote teams in opmars in R&D

In research & development stijgt het aantal grote teams. Dat lezen we in het wereldwijde onderzoek van Dashun Wang en James A. Evans in Harvard Business Review van februari 2019 over teamgrootte in de R&D-sector.

Soms heb je dan ook mankracht nodig. Bijvoorbeeld: Einstein formuleerde zijn disruptieve relativiteitstheorie helemaal alleen, maar in 2013 kwam er een groep van duizend wetenschappers aan te pas om zijn theorie ook te bewijzen. Saillant detail: in 2015 wonnen ‘slechts’ drie teamleden ook daadwerkelijk de Nobelprijs voor die prestatie.

Meer innovatie en effectieve samenwerking

Grote teams zijn goed in doorontwikkelen. Vele handen maken licht werk. Kleine teams zijn echter flexibeler. Ze vernieuwen sneller en treden makkelijker buiten de gebaande paden. Volgens Meredith Belbin, bedenker van de Belbin Teamrollen bestaat een ideaal team uit 4 tot maximaal 7 personen. Ook de grondlegger van Scrum, Jeff Sutherland, houdt het op 3 tot 9. Verhoog je dat aantal, dan wordt jouw team log en traag. Bovendien verlaag je ook de persoonlijke binding en de onderlinge afhankelijkheid.

Jeff Bezos, Meredith Belbin en Jeff Sutherland spreken elkaar niet tegen. Met 1 Amerikaanse pizza kun je prima 3 tot 4 mensen voeden.

Eer het kleine team en wordt creatiever

Wang en Evans concluderen dat de omvang van het team een dominante factor is voor het gedrag van de individuele leden. Hoe groter de groep, hoe minder groot de kans op een creatieve blik. In tegenstelling tot kleine teams. Zij halen door effectieve samenwerking hun inspiratie uit zaken die niet voor de hand liggen en komen zo tot nieuwe ideeën die baanbrekend zijn in de markt.

Tip: verklein tijdelijk je teams

Op zoek naar nieuwe ideeën? Kies hiervoor een handjevol leden die jij vindt passen bij het project. Gebruik de Belbin teamrollen voor de samenstelling. Wanneer hun werk erop zit, breid je het team uit. Zo heb je steeds de juiste mensen voor de uitvoering. En dan mag je best 10 (Nederlandse) pizza’s bestellen om de honger te stillen.

Naast teamomvang komt er nog veel meer kijken bij effectief samenwerken. TeamPlay met Belbin neemt het samenwerken in jouw organisatie, team of school graag met jou onder de loep.

Neem contact op

Delen

5 Strategieën om nieuwsgierigheid te stimuleren

5 tips om nieuwsgierigheid in je organisatie te vergroten

Een organisatie waarin teams goede keuzes maken, innovatie brengen en open communiceren. Het is makkelijker dan je denkt. Stimuleer nieuwsgierigheid bij jouw medewerkers en zie het succes in jouw organisatie groeien. 5 tips om nieuwsgierigheid aan te wakkeren.

Ontdek het belang van nieuwsgierigheid in jouw organisatie

Tip 1: Selecteer teamleden op nieuwsgierigheid

Een rekensom op een mysterieus anoniem billboard op Highway 101 in Amerika trok de aandacht van een bepaalde groep mensen: nieuwsgierigen. Het handjevol mensen dat vervolgens de tweede som oploste, mocht op sollicitatiegesprek bij Google. De ‘vacaturetekst’ is een slimme zet van de organisatie. Want nieuwsgierigheid stimuleren binnen een organisatie begint bij het aannemen van nieuwsgierige mensen. Geef ze daarna met behulp van inzicht in de Belbin-teamrollen de kans om hun nieuwsgierigheid in te zetten.

De juiste vragen

Uitpakken zoals Google deed, hoeft gelukkig niet per se. Zo kun je tijdens een sollicitatiegesprek vragen naar de hobby’s en interesses van de kandidaat. Vraag ze wat ze toevoegen aan de teams waarin ze werken. Is dit iemand die met een open en nieuwsgierige blik in het leven staat en het leuk vindt nieuwe dingen te bedenken, leren en ontdekken? Dan zit het nieuwsgierige karakter er al goed in.

Nog een sollicitatietip: let niet alleen op de antwoorden van de kandidaat, maar ook op de vragen die de persoon stelt.

Tip 2: Geef het goede voorbeeld

Leiders kunnen nieuwsgierigheid binnen hun organisatie aanmoedigen door zelf het goede voorbeeld te geven. Toen Greg Dyke in 2000 werd aangenomen als director general bij de Britse BBC was hij 5 maanden bezig met de vraag: wat kan ik voor mijn medewerkers betekenen? Door zelf vragen te blijven stellen en met oprechte belangstelling te luisteren kun je de toon zetten voor je organisatie.

Tip 3: Stimuleer het blijven stellen van leerdoelen

Wanneer we onder druk staan, zijn we vaak geneigd meteen voor de optie te gaan die recht voor onze neus ligt. Terwijl degenen onder ons met een passie voor continuous learning een breder scala aan opties en perspectieven overwegen.

Motivatieboost

Uit onderzoek blijkt dat het framen van werk rondom leerdoelen (competenties ontwikkelen, nieuwe vaardigheden leren, buiten je comfortzone treden etc.) in plaats van rondom prestatiedoelen (targets behalen, onszelf bewijzen, indruk maken op anderen) de motivatie een boost geeft. En wanneer we ons gemotiveerd voelen door onze leerdoelen, ontwikkelen we meer diverse skills, doen we het beter op het werk, behalen we betere resultaten op school en denken we oplossingsgerichter.

Beloon het leren

Als leider kun je een belangrijke rol spelen in het succes van de organisatie door jouw werknemers te helpen met het aannemen van een ontwikkelingsgerichte mindset. De kracht van het blijvend leren te communiceren en door men te belonen: niet voor hun prestaties, maar voor het leren wat nodig was om tot die prestatie te komen.

Toen piloot Chelsey “Sully” Sullenberger werd gevraagd hoe hij zijn passagiersvliegtuig veilig had kunnen laten landen in de Hudson River, zei hij: “Dankzij mijn passie voor alsmaar blijven leren”. Ook al zijn de meeste commerciële vluchten puur routinewerk, Sully bereidde zich iedere vlucht weer voor op het onverwachte.

Tip 4: Laat werknemers hun interesses ontdekken en verbreden

Je wordt niet ‘s ochtend plotsklaps wakker met een flinke dosis nieuwsgierigheid. Dit is een proces dat tijd kost. Leidinggevenden willen vaak niet investeren in het extra trainen van hun werknemers omdat ze bang zijn dat zij dat gebruiken voor een betere baan elders en zij het geld van hun investering kwijt raken.

Geef de middelen

Onderzoek toont aan dat wanneer medewerkers de kans krijgen hun nieuwsgierigheid en interesses te volgen, zij niet alleen nieuwsgierig blijven, maar ook zelfverzekerder worden over wat ze kunnen bereiken. Zo worden ze succesvoller in hun werk. Bevorder daarom als organisatie hun nieuwsgierigheid door werknemers tijd en middelen te geven om achter hun interesses aan te gaan. Geef ze de ruimte bij het zoeken naar innovatieve aanpakken. 

Tip 5: Organiseer ‘Waarom-Hoe-Wat-dagen’

Het is enorm belangrijk dat leiders hun werknemers leren hoe ze goede vragen kunnen stellen. Organiseer daarom Waarom-Hoe-Wat-dagen waarbij het team wordt gestimuleerd om de juiste vraag te stellen wanneer ze voor een uitdaging staan. Zo wakker je nieuwsgierigheid binnen de organisatie en komen collega’s erachter hoe ze met meer succes kunnen samenwerken.

Zo zien Waarom-vragen eruit

Stel actief vragen aan jouw werknemers over de doelen en plannen van de organisatie. Wat als..? Hoe zouden we..? Bespreek en evalueer alle gestelde vragen en beloon goede vragen door ze aan de muur te hangen. 

Wij helpen je nieuwsgierigheid bij jouw werknemers te creëren.

Neem contact op

 

Delen

Nieuwsgierigheid wekken voor meer succes

Hoe nieuwsgierigheid wekken leidt tot meer succes in jouw organisatie.

Grote denkers als Isaac Newton, Steve Jobs en Albert Einstein beschikken allemaal over dezelfde eigenschap: nieuwsgierigheid. Iedere organisatie droomt van zulke medewerkers, maar waarschijnlijk heb je ze al. Want iedereen bezit wel een sprankel nieuwsgierigheid. Aan jouw organisatie de taak om ruimte te bieden voor ontplooiing.

Noodzaak van nieuwsgierigheid

Nieuwsgierige mensen maken betere keuzes en verbeteren de prestaties van hun organisatie. Ook zorgen zij dat de organisatie zich makkelijker aanpast aan onzekere marktcondities en externe druk. Dat resulteert uiteindelijk in een toename van betrokkenheid en samenwerking. Toch krijgen nieuwsgierige medewerkers vaak niet de benodigde ruimte.

De voordelen van nieuwsgierigheid op de werkvloer:

  • Er worden minder slechte keuzes gemaakt
  • Innovatie en positieve veranderingen nemen toe binnen een organisatie
  • Minder groepsconflicten
  • Meer open communicatie en betere teamprestatie

Praten is niet hetzelfde als doen

Leiders roepen vaak dat zij werknemers waarderen die vragen durven te stellen en graag op ontdekkingstocht gaan naar andere manieren van werken. Uit onderzoek van Francesca Gino blijkt echter dat leiders in feite vaak de nieuwsgierigheid van hun werknemers in de kiem smoren uit angst dat het zal leiden tot ongewenste risico’s en een afname van effectiviteit op de werkvloer.

Afremmen

De cijfers van wetenschapper en auteur Francesca Gino liegen er niet om. Maar liefst 70% van de drieduizend ondervraagden ervaart vaak barrières om meer vragen te stellen op hun werk. Amper 24% van de werknemers voelt zich regelmatig nieuwsgierig in hun baan. En dat terwijl nieuwsgierigheid op de werkvloer juist enorm veel voordelen heeft voor organisaties, leiders en werknemers.

“Wij runnen dit bedrijf op basis van vragen, niet antwoorden.” – Eric Schmidt, Google ’s CEO van 2001 t/m 2011

Nieuwsgierigheid wekken

Leiders moeten nieuwsgierigheid in zichzelf en hun werknemers aanmoedigen. Maak kleine veranderingen in het ontwerp van jullie organisatie en de manier waarop werknemers worden aangestuurd. (H)erken nieuwsgierigheid als belangrijke teamrol. Zo til je jouw organisatie naar een hoger niveau. Onze uitdagende trainingen helpen daarbij.

Samen wekken we meer nieuwsgierigheid in jouw organisatie.

Maak een afspraak

Delen